Was würde passieren, wenn morgen BMW, Siemens oder auch die Deutsche Bank Konkurs ginge? Tausende von Mitarbeitern würden ihren Job verlieren. Aus Sicht des Marktes wären die Folgen jedoch gering, da die Mitbewerber dieser Unternehmen nach kurzer Zeit Lücke wieder schließen würden. Kein Mensch müsste deshalb auf ein Auto, ein Girokonto oder einen Kühlschrank verzichten. Fast alle Unternehmen teilen heutzutage das gleiche „Schicksal“: Sie sind vergleichbar und somit auch ersetzbar. Entsprechend schnell können sie vom Markt verschwinden. Um dies zu verhindern, gilt es für Unternehmen dafür Sorge zu tragen, sich von den Mitbewerbern abzuheben, – zum Beispiel, indem sie ihren Kunden bessere Produkte, mehr Service oder/und ein besseres Preis-/Leistungsverhältnis als die Mitbewerber bieten.

Solche „Unique Selling Propositions“ (USP) genannten Unterscheidungsmerkmale müssen in jahrelanger Kleinarbeit aufgebaut werden. Dies funktioniert jedoch nur dann, wenn alle Mitarbeiter – vom obersten Unternehmenslenker bis hin zum Pförtner – wissen, wofür das eigene Unternehmen steht und wohin es sich entwickeln soll. Deshalb formulieren viele Unternehmen eine Unternehmensvision. Doch diese Leitbilder sind in Verruf geraten. „Die enthalten nur wohlklingende Sätze, um deren Einhaltung sich niemand schert“, lästern viele Mitarbeiter. Diese Kritik ist begründet, denn oft verfassen Unternehmen ihre Vision mit Blick auf ihre Kunden. Als Folge dessen gleichen viele Leitbilder Werbepostillen. Das Ergebnis: Weder die Kunden noch die Mitarbeiter können erkennen, was das Unternehmen von seinen Wettbewerbern unterscheidet – und noch viel weniger wohin es sich entwickeln möchte. In den meisten Unternehmen dominieren Status-Quo-Aussagen wie „Wir sind…“. Zukunftsweisende Aussagen, die eine Entwicklungsperspektive aufzeigen wie beispielsweise „Wir streben…“, hingegen fehlen.

Gerade der Vertrieb muss aber wissen, wohin die Reise gehen soll. Sonst fehlt den Vertriebsmitarbeitern eine Handlungsrichtlinie, aus der sie ableiten können, wie sie sich verkaufstaktisch verhalten sollen. Hierzu ein kleines Beispiel: Ein Verkäufer erfährt, dass ein Kunde eine neue Computeranlage benötigt, dieser aber noch überlegt, ob er sie kaufen oder leasen soll. Weiß der Verkäufer nicht, dass sein Unternehmen sich vom PC-Hersteller zum IT-Dienstleister entwickeln möchte, bleibt es dem Zufall überlassen, ob seine Taktik darauf abzielt, mit dem Kunden einen Kauf- oder Leasingvertrag abzuschließen. Und schon gar nicht erwägt er, darauf hinzuarbeiten, dass der Kunde seine IT outsourct.

Eine Vision für den Vertrieb entwickeln

Um ihr verkäuferisches Potenzial entwickeln und zielgerichtet entfalten zu können, benötigen Verkäufer einen klar abgesteckten Bezugsrahmen. Die offizielle Vision des Unternehmens ist jedoch oft zu schwammig und bietet diesen deshalb häufig nicht. Zwar wird in diesem Papier meist ausführlich über Kundenorientierung und Technologieführerschaft schwadroniert, selten enthält es aber Aussagen wie:

• Wir wollen eine so starke Marktposition aufbauen, dass wir bei allen Erstausstattungsgeschäften mit einem Volumen von über 100 000 Euro Umsatz als Erster um ein Angebot gebeten werden. Oder:
• Wir wollen uns vom führenden Hersteller von Kaffeemaschinen zum führenden Systemanbieter für erlebnisorientierten Kaffeegenuss entwickeln.

Von daher sollten Unternehmen neben der offiziellen Vision eine spezielle Vertriebsvision entwerfen, die klar benennt, wohin sich das Unternehmen entwickeln möchte. Gleichzeitig sollte die Unternehmensleitung keinesfalls der Illusion verfallen, mit dem Verfassen der Vertriebsvision sei ihre Arbeit schon erledigt. Die eigentliche Arbeit steht nämlich noch bevor, alldieweil Aussagen wie „Wir wollen der führende Systemanbieter werden“ keine Antwort darauf geben, wie dieses hehre Ziel erreicht wird. Hierfür bedarf es einer klaren Strategie. Das Unternehmen muss also überlegen:

• Was müssen wir tun, um unsere Vision zu realisieren?
• Wie muss unser Leistungsangebot aussehen?
• Wie müssen wir den Markt bearbeiten?
• Wie müssen die Prozesse im Vertrieb/Verkauf gestaltet sein?
• Welche Qualifikation brauchen unsere Verkäufer?

Lautet die Vision „Wir wollen der führende Systemanbieter für erlebnisorientierten Kaffeegenuss werden“, könnte die Strategie folgende Elemente enthalten:

• Wir entwickeln ein Dienstleistungspaket rund um das Produkt Kaffee.
• Wir verleasen Kaffeeautomaten samt Zubehör.
• Wir kooperieren mit einem Gastronomieeinrichter, um künftig Kaffee-Landschaften gestalten zu können.
• Wir schulen unsere Verkäufer zu Fachberatern, die Kunden beim Führen ihrer Betriebe unterstützen.

Die Strategie markiert also den Weg zum Realisieren der Vision. Und aus ihr werden wiederum Maßnahmen abgeleitet, um sich der Vision Schritt für Schritt zu nähern. Dabei muss regelmäßig überprüft werden, ob das Unternehmen sich noch auf dem richtigen Weg ist. Also gilt es Etappenziele zu definieren. Diese Meilensteine könnten für obiges Beispiel lauten:

Bis Mitte 2008…

• haben wir alle Verkäufer zu Fachberatern ausgebildet,
• haben wir 25 Gastronomiebetreiber als (Franchise-)Partner gewonnen und deren Unternehmen in Modellbetriebe umgewandelt,
• erzielen wir ein Viertel unseres Umsatzes mit Serviceleistungen,
• verfügen wir über die Marketing- und Verkaufsinstrumente, die Gastronomen brauchen, um ihre Betriebe vor Ort erfolgreich zu vermarkten.

Bis 2010…

• haben wir in der Branche den Ruf, der innovativste Gastronomie-Partner zu sein,
• existiert in allen Städten mit mehr als 150 000 Einwohnern ein Modellbetrieb,
• erzielen wir die Hälfte unseres Umsatzes mit Serviceleistungen.

Ziele vereinbaren

Sind die Meilensteine definiert, können hieraus im nächsten Schritt die notwendigen Etappenziele abgeleitet werden. Aus diesen wiederum kann dann ermittelt werden, was zu tun ist, um diese zu erreichen. Davon ausgehend lassen sich (Jahres-)Ziele mit den Verkäufern vereinbaren. Bezogen auf den Meilenstein „Wir wollen bis 2008 25 Gastronomiebetreiber als Partner gewonnen und deren Betriebe in Modellbetriebe umgewandelt haben“, könnten diese lauten: Bis Oktober 2006 identifiziert jeder Verkäufer drei Zielkunden, die als Modellbetriebe in Betracht kommen, und ermittelt, unter welchen Prämissen sie eine Partnerschaft eingehen würden. Erhalten die Verkäufer von ihren Vorgesetzten dann noch ausreichend Unterstützung, um diese Ziele zu erreichen, dann bewegt sich die Organisation in Richtung Vision.