Zuerst schnellten die Preise für die wichtigsten Rohstoffe wie Stahl, Kupfer und Blei steil nach oben. Dann kletterten im Jahr 2007 die Energiepreise in schwindelerregende Höhen. In Folge dessen stiegen auch die Preise für viele Fertigungskomponenten, auf deren Zukauf das produzierende Gewerbe angewiesen ist. Die Preisexplosion traf viele produzierende Unternehmen, vor allem Zulieferer, unerwartet und machte ihre Kalkulation zunichte. Die Folge: Ihre Gewinnmarge sank dramatisch. Entsprechend sind viele Unternehmen nun gezwungen ihre Verkaufspreise den gestiegenen Einkaufspreisen anzupassen, das heißt: die Preise zu erhöhen.

Die Verkaufspreise erhöhen? In den Augen vieler Verkäufer erscheint nichts absurder als mit diesem Ziel in Vertragsverhandlungen zu gehen, zum sie ihre Kunden ständig wehklagen hören:.„Ihr seid zu teuer. Ihr müsst mit euren Preisen runter gehen, sonst ...“ Deshalb wagt auch kaum ein Verkäufer, an Preiserhöhungen überhaupt zu denken. Und wenn ihnen ihre Vorgesetzten höhere Preisvorgaben machen, denken sie: „Die Preise kann ich niemals durchsetzen.“

Möchte ein Unternehmen also Preiserhöhungen durchführen, gilt es daher zuerst einmal, die eigenen Verkäufer als Mitstreiter zu gewinnen. Der erste Schritt hierzu ist, sie genau über die Gründe für die Preisehöhung zu informieren – zum Beispiel, indem die Geschäftsleitung ihnen in einer Vertriebstagung vor Augen führt,

• wie sich beispielsweise die Energie- und Rohstoffpreise beziehungsweise die Kostensituation entwickelt haben und
• wie sich die erhöhten Einkaufspreise auf die Gewinnmarge und den Ertrag auswirken.

Der Informationstransfer sollte bezogen auf die verschiedenen Produkte und Produktgruppen erfolgen. Ein wirkungsvolle Möglichkeit ist es, anhand von Kontrakten mit ausgewählten Schlüsselkunden dem Vertrieb aufzuzeigen, wie sich ehemals lukrative Verträge aufgrund der gestiegenen Einkaufspreise mittlerweile zu Verlustbringern entwickelt haben.

Appell anstelle von Diktat

Im zweiten Schritt sollte dem Vertrieb erläutert werden, welche Maßnahmen vom Unternehmen bereits ergriffen wurden und noch ergriffen werden, um den Gewinn und Ertrag wieder zu steigern – wie beispielsweise Prozessoptimierungen in der Produktion oder die Beschleunigung/ Vereinfachung von Verwaltungsaufgaben etc.. Als Nächstes sollte dann der Appell folgen: „Trotz aller anderen Maßnahmen: An Preiserhöhungen führt kein Weg vorbei, denn ... Und dabei benötigen wir Ihre Unterstützung, denn ...“ Dieser Appell sollte durch ein Mitglied der Geschäftsleitung erfolgen, um die „existenzielle Bedeutung“ dieser Entscheidung für das Unternehmen zu unterstreichen.

Sicherlich wird der Vertrieb auf diesen Appell nicht mit einem lauten „Hurra“ reagieren – im Gegenteil. Die Verkäufer werden klagen: „Das ist nicht möglich. Unsere Kunden sagen jetzt schon: Ihr seid zu teuer. Wenn wir unsere Preise erhöhen, setzen sie uns vor die Tür.“ Dass der Vertrieb so reagiert, ist ganz normal, nicht zuletzt auch deshalb, weil viele Verkäufer die Denke ihrer Kunden „Die Preise sind zu hoch“ schon selbst verinnerlicht haben. Entsprechend wichtig ist es, dass Sie Ihren Verkäufern verdeutlichen:

1. Ein Einkäufer der nicht sagen würde „Ihr seid zu teuer“, wäre ein schlechter Einkäufer. So zu argumentieren ist sogar sein Job. Schließlich sollen sie, wenn nicht möglichst preiswert einkaufen. Deshalb sagen sie, egal wie hoch oder niedrig der Preis ist, stets: Ihr seid teuer.
2. Doch selbst, wenn dies nicht so wäre, müssten wir unsere Preise erhöhen, weil ... Und:
3. Auch die Einkäufer wissen, dass die Rohstoff- und Energiepreise gestiegen sind. Schließlich lesen auch sie Zeitung. Deshalb sind im Moment die Voraussetzungen ideal, um eine Preisanpassung rational zu begründen.

Die Sicherheit vermitteln „Es geht, wenn ...“

Unabhängig von allen besänftigenden und (er)klärenden Worten: Ihren Vertrieb zu besänftigen, enthebt Sie nicht der Aufgabe, Ihre Verkäufer auf das Führen der „Preisanpassungsgespräche“ vorzubereiten – nicht nur, weil sie hierfür eine Gesprächsstrategie brauchen, sondern auch, um ihre inneren Widerstände gegen solche Gespräche abzubauen, indem Sie ihnen das Gefühl vermitteln: Wenn ich es richtig anpacke, kann ich das Ziel erreichen. Andernfalls stehen Ihre Verkäufer in den „Preisanpassungsgesprächen“ auf verlorenem Posten, da auch die Einkäufer ihre Unsicherheit spüren. Entsprechend leicht hebeln sie ihre Argumentation aus. Beim inhaltlichen Vorbereiten der Schulung Ihrer Verkäufer sollten Sie sich von folgenden Grundgedanken leiten lassen:

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1.) Eine Preiserhöhung ist letztlich eine normale Preisverhandlung.
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Der einzige Unterschied: Das Vorzeichen des Gesprächs lautet nicht, wie viel geht der Preis nach unten, sondern um wie viel geht er nach oben. Deshalb muss eine Preiserhöhung wie jede Vertragsverhandlung vorbereitet werden.

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2.) Höhere Preise müssen jedem Kunden individuell verkauft werden.
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Also sollten Ihre Verkäufer sich für jeden Kunden eine spezifische Argumentationskette erarbeiten. Hierfür benötigen sie die Information: Welche Umsätze erzielten wir mit dem Kunden in den zurückliegenden Jahren? Wie war die Umsatz-/Preisentwicklung? Welchen Lieferanteil haben wir bei ihm? Wo liegen Cross-Selling-Möglichkeiten? Außerdem sollten sie im Vorfeld analysieren: Welche Bedürfnisse hat der Kunde/Gesprächspartner? Vor welchen Herausforderungen steht er? Wie verlief die bisherige Zusammenarbeit? Diese Infos bilden das „Rohmaterial“, aus dem die kundenspezifische Argumentationskette und Gesprächsstrategie entworfen wird.

Gute Vorbereitung ist die halbe Miete

Ausgehend von diesen Grundgedanken sollten Sie Ihre Verkäufer trainieren, sich auf ihre „Preisanpassungsgespräche“ sorgfältig vorzubereiten. Grundvoraussetzung, um solche Verhandlungen zu einem Erfolg zu führen, ist es, zunächst die nötige Gesprächsatmosphäre schaffen. Dies gelingt Ihren Verkäufern am einfachsten, indem sie dem Kunden nochmals vor Augen führen, welchen Nutzen er von der Zusammenarbeit hat. Jedoch nicht, indem sie ihm dies sagen, sondern indem sie fragen: Wie lief dies? Wie lief das? Hat sich jene Lösung bewährt?

Hat der Kunde den Nutzen der Zusammenarbeit vor Augen, kann Ihr Verkäufer das Gespräch zum Thema „Preisanpassung“ überleiten – zum Beispiel, indem er zunächst allgemein die Entwicklung der Rohstoffpreise anspricht, bevor er hieraus ableitet, was dies für Ihr Unternehmen bedeutet. Nun kann Ihr Verkäufer seine ganze kundenspezifische Argumentationskette entrollen, bevor der Abschluss folgt: „Deshalb müssen wir unsere Preise um 12,3 Prozent erhöhen.“ Hierfür müssen Sie Ihre Verkäufer selbstverständlich mit dem nötigen Datenmaterial ausstatten – möglichst von neutralen Quellen wie zum Beispiel dem VDMA.

Erarbeitung von Gesprächsstrategien

Nach der Aussage Ihres Verkäufers „Wir müssen die Preise erhöhen“, wird dessen Gesprächspartner – ganz gleich, wie gut die Erhöhung begründet ist – Zeter und Mordio schreien und eventuell sogar sagen: „Dann ist unsere Zusammenarbeit beendet.“ Also sollten Sie Ihren Verkäufer hierauf vorbereiten, damit er bei dieser Drohung nicht einknickt, sondern zum Beispiel ruhig erwidert: „Das haben wir uns gedacht. Deshalb haben wir nochmals mit unseren Zulieferern verhandelt. Außerdem haben wir die Prozesse in unserem Unternehmen weiter optimiert. Dadurch konnten wir den größten Teil der Kostensteigerungen bereits auffangen, weshalb wir letztlich unsere Preise nur um 4,7 Prozent erhöhen müssen.“ Daraufhin wird dem Verhandlungspartner Ihres Verkäufers ein Stein vom Herzen fallen. Schließlich klingen 4,7 Prozent schon anders als 12,3 Prozent.

Solche Argumentationsmuster sollten Sie mit Ihren Verkäufern erarbeiten, denn die Erfahrung zeigt: Alleine fällt es vielen schwer, ausreichend technische, wirtschaftliche und emotionale Argumente zu identifizieren, um ein Erhöhen der Preise zu legitimieren. Und noch schwerer fällt es ihnen, diese in eine kundenspezifische Argumentationskette und Gesprächsstrategie zu integrieren. Doch selbst, wenn Ihre Verkäufer dem Kunden schlüssig darlegen, warum Ihr Unternehmen seine Preise erhöhen muss, ist das Ziel „Preiserhöhung“ noch nicht erreicht. Dann haben sie zwar Ihren Wunsch begründet, der Kunde hat ihn aber noch nicht akzeptiert. Es wurde sozusagen nur die Basis für die eigentliche Preisverhandlung geschaffen.

Preis relativieren und isolieren

In dieser Verhandlung muss Ihr Verkäufer das gesamte Instrumentarium einsetzen, das er auch sonst bei Vertragsverhandlungen gebraucht. Hierzu zählt der Versuch die Preiserhöhung zu relativieren. Zum Beispiel, indem er sagt: „Unser Bauteil hat bei Ihren Produkten einen Stückkostenanteil von 4 Prozent. Wenn wir unsere Preise um 4,7 Prozent erhöhen, steigen Ihre Stückkosten um circa 0,18 Prozent, also 87 Cent.“ Oder indem er sagt: „Herr Kunde, die Preisanpassung bewegt sich bei den einzelnen Warengruppen zwischen drei und zwölf Prozent; bei einigen Produkten konnten wir sogar die Preise senken. Da Sie vermutlich vor allem interessiert, wie sich die Preisanpassung insgesamt auf Ihre Kosten auswirkt, habe ich errechnet, wie viel mehr Sie bei den angepassten Preisen für Ihre Bestellungen in den letzten drei Monaten bezahlt hätten – insgesamt nur ein Prozent mehr.“

Zögert Ihr Kunde weiterhin die „Preiserhöhung“ zu akzeptieren, sollte Ihr Verkäufer ihm Vorschläge unterbreiten, wie die Preisdifferenz eventuell kompensiert werden kann – gemäß der Maxime „Wenn du mir dies gibst, erhält du jenes“. Geht Ihr Verkäufer dabei geschickt vor, kann das Ergebnis der nun folgenden Verhandlung sogar eine engere Kundenbindung sein. Die Argumentation Ihres Verkäufers kann zum Beispiel wie folgt lauten: „Herr Kunde, ich habe mir überlegt, wie wir gemeinsam einen Teil der 4,7 Prozent kompensieren könnten. Wäre es Ihnen zum Beispiel möglich, unseren Lieferanteil bei Produkt x von 30 auf 40 Prozent zu erhöhen? Dies wäre für uns ein ‚geldwerter Vorteil’. Dann könnte ich Ihnen ...“ Ansatzpunkte für ein solches „Geben und Nehmen“ gibt es viele. Einige seien exemplarisch genannt.

1. Der Einkäufer erhöht seinen Lieferanteil - dafür gewährt der Verkäufer „Mengenrabatt“
2. Der Einkäufer ermöglicht den Einstieg des Lieferanten in einen weiteren Unternehmensbereich - dafür gewährt der Verkäufer einen Bonus über den Gesamtumsatz
3. Der Einkäufer stimmt Rahmenvereinbarung über mehrere Jahre zu - dafür gewährt der Verkäufer garantiert Preisstabilität über diesen Zeitraum
4. Der Einkäufer stimmt einem Lastschriftverfahren zu - dafür gewährt der Verkäufer ein höheres Skonto

Solche verkaufstaktischen und -strategischen Verhandlungselemente sollten Sie mit Ihren Verkäufern nicht nur entwerfen. Sie sollten mit ihnen auch deren gezielten Einsatz trainieren. Denn nur dann können Ihre Verkäufer im Kundengespräch auf die Einwände und Finten ihrer Verhandlungspartner mit der nötigen Souveränität, Gelassenheit und Flexibilität reagieren. Am einfachsten erreichen Sie dies, indem Sie für Ihre Verkäuferschulung (ehemalige) Einkäufer als „Sparringpartner“ engagieren, die mit Ihren Mitarbeitern „Preisanpassungsgespräche“ führen. Selbstverständlich kann auch Ihr eigener Einkäufer dieser Sparringpartner sein.

Eine so praxisnahe Vorbereitung ist nötig, weil Ihre Verkäufer, wenn sie erst mal das Thema „höhere Preise“ angesprochen haben, sich nicht mehr mit dem alten oder gar einem niedrigeren Preis zufrieden geben dürfen – außer der Kunde offeriert ihnen Möglichkeiten, um den Verzicht auf ein Erhöhen der Preise zu legitimieren. Außerdem müssen sie, wenn sie zum Beispiel 4,7 Prozent höhere Preise gefordert hat, um jeden Zehntel Prozentpunkt, den sie hiervon abgeben, hartnäckig kämpfen. Denn wenn der Verkäufer zu schnell einknickt, hat der Einkäufer das Gefühl: „Der wollte es mal probieren.“ Das belastet die Beziehung zum Kunden. Außerdem kann der Einkäufer dann nicht stolz sagen: „Weil ich so geschickt verhandelt habe, müssen wir nun statt 4,7 nur 3,9 Prozent mehr bezahlen.“