Für Unternehmen, die nur reagieren, bleibt die Zukunft immer vage, mit der Folge, dass sie immer hinten dran sind und für sie vom Kuchen in der Regel nur die Krümel übrig bleiben. Anders Spitzenunternehmen: Statt zu warten, was die Zukunft ihnen bringt, schaffen sie sich ihre Chancen selbst.

Hürden auf dem Weg zur Zukunftschance

Bei der Chancennutzung kommt es im Unternehmensalltag immer wieder zu Problemen. Unsere Erfahrung zeigt folgende Problemliste bei der Chancenverwertung:

++ Der Druck des Bestehenden

Die Versuchung, „das Gestern zu füttern und das Morgen verhungern zu lassen“, wie Peter Drucker sagt. Alle Ressourcen, also Aufmerksamkeit und Zeit, Mitarbeitertage und Geld, werden in das Bestehende gesteckt, um das Bestehende am Laufen zu halten und Krisen abzuwenden, und dies scheint auch gerechtfertigt, denn Bestehendes, stetige und umfangreiche Erträge aus vorhandenen Produkten, sind ja auch notwendig, um Investitionen in die Zukunft überhaupt erst vornehmen zu können.

++ Die Kompetenz- bzw. Erfolgsfalle

Erfolgreiche, eingefahrene Vorgehensweisen dominieren die Wahrnehmung und das Denken, eine gewisse Selbstgefälligkeit macht sich auch breit, das Neue wird abgelehnt, Es wird daher durch das grundlegende Denken und die Tradition im Unternehmen legitimiert, sich auf das Bestehende zu konzentrieren.

++ Der Druck schlechter Kennzahlen

Schlecht gewählte Kennzahlen der Unternehmensperformance unterstützen dies weiter. Ein Beispiel ist die Fokussierung auf den Umsatz oder auf Ertragskenngrößen. Börsennotierte Unternehmen aufgepasst: Derartige Vorgaben belohnen es, das Bestehende weiter zu melken. Innovationen dagegen bringen anfänglich meist weniger Umsatz als eingeführte Produkte. Zudem ist ihr Ertrag am Anfang eher mäßig, wenn nicht gar negativ. Zu Beginn wird eben mehr an Aufwand hineingesteckt als an Ertrag zurückkommt. Neues ist daher kurzfristig wenig lohnenswert, wenn man die herrschenden Kennzahlen als Erfolgsmaßstab anlegt.

++ Kopplung schlechter Kennzahlen an das Gehalt bzw. an Boni

Der Negativeffekt schlechter Kennzahlen wird verschärft, wenn das Gehalt der Mitarbeiter bzw. Boni eines Bereiches an derartige Kennzahlen gekoppelt sind. Der Anreiz, sich um neue Chancen zu bemühen, wird zunichte gemacht. Man macht lieber Streckengeschäfte mit gut laufenden Produkten. Zudem wird der Austausch von Anregungen und Ideen, der zu einer Chance führen kann, unter den Kollegen bzw. Bereichen konterkariert. Ideen für Zukunftschancen behält man lieber für sich, der Kollege bzw. der andere Bereich ist viel zu sehr Konkurrent um den Umsatz, der daraus entstehen könnte. Auf den wertvollen Input des Kollegen bzw. des Bereiches, der eine Chancen-Idee erst zu einer echten Zukunftschance macht, wird lieber verzichtet. Dies hat zur Folge, dass maximal Halbgares auf den Markt geworfen wird, um damit kurzfristige Umsatzeffekte zu erzielen.

++ Klima der Verantwortungsscheu

• Vermeidungsstrategie: Dies zeigt sich zunächst im dem Bestreben, nicht aufzufallen. Vorrangig ist das saubere Abarbeiten der Abteilungsaufgaben. Chancen sind jedoch häufig mit Anstrengung, Ärger und Risiko verbunden, sie erscheinen daher nicht lohnenswert, die Chancensuche geradezu als unvernünftig und kontraproduktiv. In einem solchen Klima ist es immer besser, Neues und damit Fehlschläge und unangenehmes Auffallen nicht zu riskieren.
  
  
• Verantwortungsdelegation: Für nichts wird Verantwortung übernommen, jede Entscheidung wird zur intensiven Prüfung an andere Abteilungen delegiert. Diese Frage soll Marketing, Training, Vertrieb etc. klären, heißt es dann.
  
  
• Schuldzuweisung: Man ist bestrebt, dass nichts hängen bleibt. E-Mails werden mit möglichst breitem Verteiler verschickt, um nachweisen zu können, dass alle informiert waren, dass an den Bereich xy ja noch eine Nachfrage gestellt wurde, die aber dann ohne Antwort blieb, dass fristgerecht geliefert wurde, dann aber der Bereich xy den nächsten Projektschritt nicht eingeleitet hat. Die Hauptsache ist dabei, dass man sauber raus ist.

Ein Klima der Verantwortungsscheu hat natürlich Folgen: Neues wird möglichst nicht auf den Tisch gebracht, nur im Notfall (sprich bei Marktdruck oder noch schlimmer auf Anweisung der höheren Hierarchiestufe) wird reagiert, dann aber wird alles abgesichert, wenn es nicht früher oder später ganz im internen Verantwortungsgerangel verendet. (Solange der Chef nicht mehr nachfragt, ist das auch kein Problem.) Chancen, wenn sie denn gesehen werden, verstreichen dabei natürlich ungenutzt.

++ Unternehmensinterne Kämpfe

Alte Hasen und Jung-Türken (also die Fraktion der jungen Modernisierer im Unternehmen) kämpfen um die Strategie. Die alten Hasen sitzen fest in der Erfolgsfalle, haben auch schon mehrere Anläufe zur Erneuerung scheitern sehen und sind daher grundsätzlich skeptisch. Die Jung-Türken dagegen sehen echte Marktchancen, wo die alten Hasen nur Phantasterei erkennen und versenkte Millionen befürchten. Selbst wenn beide Fraktionen die Zukunft weitgehend deckungsgleich einschätzen, kommt es bei der Sichtung von Chancen dann zu Differenzen. Diese Differenzen können recht schwerwiegend sein. Verdeckt ausgetragene Konflikte kommen plötzlich und mit viel Gepolter auf den Tisch. Letztlich wird die Machtfrage im Unternehmen gestellt. Die schlüssigeren Daten und Argumente zählen dann nicht mehr viel. Solange die Machtfrage nicht geklärt ist, ist die Chancennutzung gelähmt.

++ Angst vor dem Neuen und Unkontrollierbaren

Edward de Bono hat folgende Befürchtungen hinsichtlich des Neuen und des Unerwarteten, das daraus entstehen kann, ausgemacht: Zunächst einmal die reine Vorsicht, also die Neigung, generell auf der Hut zu sein, wenn neue Situationen und Bedingungen auftreten. Weiterhin spielt die Abneigung zu expandieren eine Rolle, also der Unwille, das gewohnte und vertraute Terrain zu verlassen. Hinzu kommt die Furcht vor möglichen unkontrollierbaren Folgen, dies sind die Angst vor einem Technologieschub, der aus einer Innovation entstehen könnte, sowie die Angst vor einem Chancenkrieg, der unter den Konkurrenten ausbrechen könnte.

++ Die Smart Talk-Falle

Sehr beliebt und weit verbreitet ist Reden als Ersatz für Handeln („Smart Talk“), das heißt Chancen werden gesehen, auch wortreich beschrieben und scharfsinnig analysiert, verstreichen aber ungenutzt. Symptome der von den beiden Management-Professoren Pfeffer und Sutton beschriebenen Smart Talk-Falle sind das Einfordern von ausgefeilteren PowerPoint-Folien, neuen vertiefenden Analysen und umfassenderen Dokumentationen, die dann im Rahmen von immer neuen Meetings präsentiert und zu Tode diskutiert werden.

Letztlich kommt es zu dem, was Edward de Bono als „Chancendilemma“ beschrieben hat. Für ein Unternehmen sind Chancen im Allgemeinen lebenswichtig. Ein Unternehmen stagniert oder stirbt, wenn keine Innovationen entwickelt werden. Diese Position wird jeder im Business bestätigen. Im Einzelnen und im Detail jedoch gibt es viele und gerechtfertigte Gründe, gerade diese Chance nicht zu nutzen. Wenn es darauf ankommt, bleibt man untätig.

Wie lässt sich das Chancendilemma auflösen? Was muss getan werden, welche Rahmenbedingungen müssen vorhanden sein, damit Zukunftswissen zu Markterfolgen wird? Unsere Antwort darauf lautet: Das Klima im Unternehmen muss stimmen (b.) und die Struktur der Organisation muss passen (c.).

Ein offenes unternehmerisches Klima schaffen

Im Unternehmen muss die Überzeugung vorherrschen, dass Innovationen das Überleben des Unternehmens, vor allem aber auch des eigenen Arbeitsplatzes sichern. Innovationssuche ist keine abgehobene neue Strategie. Erfolgreiches Innovationsmanagement bedeutet, auch morgen noch am eigenen Schreibtisch arbeiten zu können und ein Gehalt dafür zu bekommen. Diese Überzeugung muss wirklich vorherrschen und darf nicht bloß Lippenbekenntnis sein.
Damit Innovationen integrierter Bestandteil des Unternehmensalltags werden, gewissermaßen in die DNA des Unternehmens eingehen, empfiehlt der Management-Guru Peter Drucker, auf den wir uns im Folgenden nochmals stützen, folgende Ansatzpunkte:

++ Systematische Stilllegung

Im Unternehmen muss kontinuierlich über den Fortbestand oder die Stilllegung von Produkten, Prozessen, Techniken, Märkten und Vertriebskanälen entschieden werden. Die Entscheidungen müssen kontinuierlich getroffen werden, jährlich, vierteljährlich oder sogar monatlich. Vielleicht finden sogar regelmäßig Konferenzen statt. Das Bewusstsein für die Begrenztheit auch des Langlebigen und Erfolgreichen muss immer wach sein und Folgen haben. Dabei ist die alles entscheidende Leitfrage zu beantworten: Würden wir uns heute wieder hierfür entscheiden? Würden wir Kapital investieren?

Die Antwort zeigt, welches Bestehende zumindest mittelfristig weiterlebt und weiterbetrieben werden sollte. Es geht ja schließlich nicht nur darum, nach Neuem zu suchen. Die Antwort zeigt weiterhin, was ausrangiert wird. Kandidaten für die Stilllegung sind:

• unprofitable Geschäftsbereiche
  
• Geschäftsbereiche, die am Ende ihres Lebenszyklus angekommen sind
  
• Geschäftsbereiche, in denen es nicht gelingt, mit der Konkurrenz mitzuhalten

Stilllegen ist aber nur der erste, wenngleich auch schwierigste, weil schmerzhafteste Schritt. Im nächsten Schritt muss ermittelt werden, in welchem Ausmaß Neues nachgelegt werden muss. Dabei hilft die Gap-Analyse.

++ Gap-Analyse

Für eine Gap-Analyse wird zunächst eine Liste sämtlicher Produkte sowie sämtlicher Märkte erstellt, die das Unternehmen vertreibt bzw. in denen es tätig ist. Es wird gefragt, wie lange für diese Produkte und in diesen Märkten noch Wachstum zu erwarten ist und wann das Produkt veraltet und damit am Markt chancenlos ist.

Daraus kann man dann ableiten, was das Unternehmen zu erwarten hat, wenn es rein auf das Bestehende setzt. Es zeigt sich dabei, welche Lücke sich auftut zu den definierten Absatz-, Marktpositions- und Rentabilitätszielen. Diese Lücke ist das Minimum, das geschlossen werden muss, wenn das Unternehmen nicht in einen Abwärtssog geraten will.

Daraus wiederum wird der notwendige Innovationsaufwand definiert. Bei einer Fehlerquote von mindestens 1 zu 3 sind also mindestens drei Mal so viele Innovationseisen im Feuer zu halten, wie für das Schließen der Lücke erforderlich sind. Und dazu wiederum ist die Pipeline an neuen Ideen immer wieder neu aufzufüllen. Denn wenn von 1.000 Ideen nachher eine (Sie haben richtig gelesen) zu einem marktfähigen Produkt wird, sind Sie keine unrühmliche Ausnahme, sondern schlicht und einfach normaler Durchschnitt. Haben Sie heute schon neue Ideen in die Pipeline gegeben?

++ Innovationsplanung

Sind die Analysen durchgeführt, Entscheidungen zur Stilllegung getroffen und der notwendige Innovationsaufwand abgeschätzt, ist ein unternehmerischer Innovationsplan aufzusetzen mit Zielen, Terminen und Chancenbudgets.

Eine Warnung ist hier jedoch noch angebracht: Ein Plan ist wichtig, damit sich die Innovationsanstrengung nicht im Durcheinander und in Zufälligkeiten verliert. Gleichzeitig muss aber immer auch Offenheit gegenüber dem Unerwarteten, beispielsweise unerwarteten Erfolgen in nicht geplanten Marktsegmenten oder Kundengruppen, gegeben sein. Das neue Produkt ist zwar für ein bestimmtes Marktsegment und dort für eine bestimmte Verwendung gedacht, der Erfolg stellt sich aber häufiger auch an ganz anderer Stelle ein. Eine verbreitete Reaktion darauf ist, es besser zu wissen und den ungeplanten Kunden abzulehnen. Wenn die Realität nicht dem Plan entspricht, umso schlimmer für die Wirklichkeit. Hier kann etwas nicht stimmen, die Interessenten verstehen einfach nicht, dass das Produkt nicht für sie gedacht ist. Wir plädieren dagegen dafür, das Ungeplante als Chance zu sehen und erneut in die Planung einzusteigen.

++ Innovationsbewertung

Schließlich müssen die Leistungen im Bereich Innovation systematisch bewertet und gemessen werden.

• Vergleichen Sie dazu zunächst die erzielten Ergebnisse mit Ihren Erwartungen. Sind Sie zu optimistisch oder zu pessimistisch? In welchen Bereichen waren Sie gut, in welchen Bereichen hapert es? Warum unterschätzen Sie immer wieder das Zeiterfordernis?
  
  
• Entwickeln Sie ein systematisches Kontrollsystem für Ihre Innovationsleistungen. Dazu brauchen Sie kein ausgeklügeltes Controlling. Wählen Sie ein paar einfache, relativ eindeutige und leicht zu erfassende Kennzahlen (beispielsweise Abweichung vom geplanten Umsatz, Abweichung vom geplanten Ressourceneinsatz oder Zeitplan). Prüfen Sie regelmäßig nach, wie eine Innovation nach diesen Kriterien abschneidet.
  
  
• Bewerten Sie die Gesamtinnovationsleistung Ihres Unternehmens gemessen an Ihren Innovationszielen und Ihrer Marktposition. Fragen Sie sich, ob Sie genug an der Chancennutzung und Innovation arbeiten, egal ob als mittelständisches Unternehmen oder als Großunternehmen.

Eine innovationsfreundliche Unternehmensorganisation schaffen

Die geschilderten Ansätze sorgen (hoffentlich) für Offenheit im Denken. Aufgeschlossenheit alleine reicht aber nicht. Es müssen auch einige Grundkonstanten in der Organisationsstruktur stimmen. Erfolgreiche Innovation ist an Prozesse und Strukturen gebunden. Dies sind:
Innovationsmanager

Eine angesehene Führungskraft in hoher Position muss für die Innovation verantwortlich sein, kein Linienmanager aus dem laufenden Betrieb. Die Führungskraft muss die Innovation notfalls verteidigen können. Daraus muss kein Vollzeitjob werden, was in kleineren Unternehmen auch gar nicht möglich ist.

++ Organisatorische Trennung des Neuen vom Bestehenden

Allzu häufig schon ist ein Unternehmen gescheitert, wenn eine neue Zukunftsaufgabe einem bestehenden Geschäftsbereich überantwortet wurde. Der Grund: Das Bestehende fordert permanente Aufmerksamkeit, viel Zeit- und Arbeitsaufwand. Entscheidungen, die die Zukunft betreffen, werden daher immer wieder aufgeschoben. Erschwerend kommt hinzu, dass das Bestehende die Masse der Erträge stellt, während das Neue demgegenüber eher unscheinbar und mickrig wirkt. Mit vollem Recht konzentriert man sich daher auf das Bestehende. Dies geschieht dann solange, bis es für das Neue zu spät ist.

++ Andere Maßstäbe für Innovationen

Die Innovation kann nicht dieselben Lasten tragen wie ein etabliertes Produkt. Andere Maßstäbe, Regeln und Richtlinien sind notwendig. Erträge aus Innovationsprojekten unterscheiden sich klar von Erträgen aus laufenden Geschäften. Eine Vorgabe für das laufende Geschäft könnte beispielsweise 15 Prozent Gewinn und 10 Prozent Wachstum pro Jahr einfordern. Für Innovationen macht dies keinen Sinn. Die Vorgabe ist zu hoch und gleichzeitig aber auch zu niedrig. Denn lange Zeit, manchmal über Jahre hinweg, ist bei Innovationen nicht mit Gewinnen zu rechnen. Stattdessen wird nur Energie, Geld und sonstige Ressourcen hineingesteckt. Dann aber muss das Neue stark wachsen, deutlich mehr als 10 Prozent pro Jahr, und hohe Gewinne einspielen, deutlich mehr als 15 Prozent. Gelingt dies nicht, muss das Neue als gescheitert angesehen werden. Wann dies wiederum der Fall ist, ist nur individuell zu beantworten.

++ Mitarbeiterauswahl

Eine verbreitete Empfehlung ist, auf kreative Persönlichkeiten zu setzen, um die Innovationsarbeit zum Erfolg zu führen. Aber gibt es die überhaupt? Und soll der angehende Innovations-Verantwortliche erst den psychologischen Eignungs-Test bestehen? Wir sagen in beiden Fällen Nein. Machen Sie es nicht zu kompliziert. Unsere Erfahrung zeigt vielmehr: Wer den Finger hebt, wenn der Innovationsposten angeboten wird, fühlt sich mit dem Neuen und dem Stress, der damit verbunden ist, auch wohl. Alle anderen ducken sich weg, bis der Innovations-Kelch an ihnen vorübergegangen ist.

++ Freiräume für Mitarbeiter

Denken Sie ebenfalls daran, den Mitarbeitern mit Innovationsehrgeiz auch den nötigen Freiraum einzuräumen. Das Unternehmen 3M, das „Erfinder-Unternehmen“, wie es sich selbst nennt, hat dafür die 15 Prozent-Regel geschaffen. 15 Prozent der Arbeitszeit steht als Freiraum für Chancensuche und Ideenentwicklung zur Verfügung. Google nutzt die 70/20/10-Regel, die 70 Prozent der Arbeitszeit für das Kerngeschäft vorsieht, 20 Prozent für Geschäfte im Zusammenhang mit dem Kerngeschäft und 10 Prozent für neue Geschäftsideen. Sicherlich, nicht jedes Unternehmen wird 10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit freigeben können und auch wollen, um mit neuen Ideen zu experimentieren. Aber ohne wie auch immer geartete Freiräume geht es nicht. Schaffen Sie Ihre eigene Regel, die zu Ihrer Branche und vor allem zu der Entwicklungsphase Ihres Unternehmens passt. Sehen Sie sich auch noch mal die Schrägen Regeln von Professor Sutton an.

Unterstützungsinfrastruktur

Richten Sie darüber hinaus eine geeignete Unterstützungsinfrastruktur für neue Ideen ein. Hier einige Ansätze:

• Personalentwicklung: Entwicklen Sie Programme zur Identifizierung, Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern mit Innovationsambitionen.
  
  
• Aufbau einer Ideendatenbank: Eine einfache zentrale Datei in Ihrem Netz reicht, um neue Ideen dort zu hinterlegen und für alle zugänglich zu machen. Vielleicht nutzen Sie ein Wiki, damit Änderungen und Ergänzungen problemlos hinzugefügt werden können.

• Kundendialog und -feedback nutzen: Nutzen Sie regelmäßige Kundenkontakte oder auch Kundenbeschwerden, um Pain Points der Kunden zu ermitteln. Entwickeln Sie dafür einfache Formulare, geben Sie die Informationen in eine zentrale Datei ein.
  
  
• Marktbeobachtung: Beobachten Sie Ihre Wettbewerber. Hat Ihr Konkurrent eine gute Idee, die Sie kopieren können? Halten Sie auch diese Ideen in einer Datenbank fest.
  
  
• Innovationsprozess definieren: Entwickeln Sie zumindest in Grundzügen einen Rahmen zur Entwicklung von Ideen in marktfähige Innovationen. Halten Sie Ihre Anforderungen fest, definieren Sie Kenngrößen, planen Sie Meilensteine. Daraus soll keine Projektbürokratie werden. Eine gewisse Ordnung im Prozess ist aber hilfreich. Finden Sie dabei den richtigen Mix aus Prozesskontrollen und inhaltlichen Kontrollen. Bei ersteren werden Rahmenbedingungen und Richtlinien für den Prozess der Chancensuche und der Ideenentwicklung vorgegeben. Bei letzteren wird eine Innovations-Agenda inhaltlich definiert, aus der einzelne Projekte und Initiativen abgeleitet werden. Deren Weiterverfolgung bleibt eher offen.
  
  
• Leistungsanreize schaffen: Beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter am Innovationserfolg, beispielsweise über Profit-Sharing, Boni oder Aktienoptionen.