Zielvereinbarungen sind in vielen Firmen mittlerweile Alltag und selbstverständlich genutztes Verfahren. Dennoch ist oft viel Unzufriedenheit damit verbunden:

::: Ziele werden häufig für nur Sonderaufgaben und Projekte vereinbart, der einfacheren Messbarkeit halber. Das gesamte „Normalgeschäft“ bleibt jedoch außen vor, obwohl es zeitlich dominiert – und in aller Regel gerade dort viele Ansätze für Verbesserungen und Entwicklung zu finden sind. Außerdem ist die „Hebelwirkung“ meist größer. Dies in Zielen abzubilden, erscheint oft zu mühsam oder schwierig. Sie würden aber Routineermüdung aus der Arbeit herausnehmen und unter Nutzung der Mitarbeitererfahrung wirklich weiter führen.

::: Viele Führungskräfte haben ihre Schwierigkeiten damit, Ziele zu finden und dann gut zu formulieren. Das gilt besonders für die sog. indirekten Bereiche. Nach wie vor sind schwammige Formulierungen in Gebrauch die bei der Bewertung leicht zu Konflikten führen.

::: Den vereinbarten Zielen werden weder Maßnahmen noch Meilensteine oder Budgets zugeordnet. Sie gehen denn in der laufenden Arbeit oft genug einfach unter und werden erst zum Auswertungsgespräch wieder hervorgeholt unter dem Motto „Was hatten wir denn damals vereinbart?“ - was auch die „Bedeutung“ dieses Instrumentes unterstreicht.

::: Am Ende des Beurteilungszeitraumes sind die zu Beginn vereinbarten Ziele hoffnungslos überholt. Zwischenauswertungen haben aber nicht stattgefunden.

::: Der Beurteilungsaspekt überwiegt den Aspekt der Führung, Orientierung, Abstimmung und Kommunikation der wechselseitigen Erwartungen.

Zielvereinbarungen sind offenbar in vielen Fällen zu einer reinen Formalie degeneriert und werden kaum als wesentliches Instrument zur Führung und Kommunikation genutzt. Dies ist besonders problematisch, weil mittlerweile alle modernen Tarifverträge wie

::: der TV-V (Tarifvertrag Versorgungswirtschaft, gültig seit 2002)

::: der in absehbarer Zeit in Kraft tretende Tarifvertrag TV-öD (Tarifvertrag öffentlicher Dienst) sowie

::: der in einigen Bundesländern, Baden-Württemberg und Nordrhein-Westfalen bereits in der Einführung befindliche ERA (Entgelt-Rahmentarifabkommen für die Metallindustrie).

Ziele und damit Zielvereinbarungen zu einer Grundlage der Entgeltfindung machen.

Das Thema Zielvereinbarung, verbunden mit entsprechenden Mitarbeitergesprächen, wird damit auch für Unternehmen von Bedeutung, die es bisher ignoriert haben.

Gründe und Gegenmaßnahmen

Für diese Probleme lassen sich einige Ursachen aufzeigen und Gegenmaßnahmen aufzeigen: die Kommunikation von Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit bei der Einführung wurde zu wenig beachtet.

Die Vermutung, die Bedeutung eines solchen Konzeptes erkläre sich von selbst, trifft offenbar nicht zu. Außerdem liegt der Fokus vielfach zu sehr auf der Mechanik des Systems hinsichtlich der Leistungsentgeltzumessung. Aussagen wie „das müssen wir jetzt wieder mal machen, damit die Personalabteilung eine Grundlage hat“ sind leider immer noch nicht überall verschwunden.

Eine gut konzipierte Kommunikation zur Aktualisierung kann hier sehr positiv wirken. Am besten geht dies, wenn es einen einleuchtenden Anlass gibt, das Thema wieder aufzugreifen, z.B. nach einer Umstrukturierung oder wenn das System als solches geändert wurde. Die Begründung, dass das bisherige System noch einige Schwächen hatte und überarbeitet werden musste, kann schon reichen. Ein altes, wenig funktionierendes System einfach nur neu „zu verkaufen“ dürfte jedoch schwierig sein.

In der Handhabung des Systems gibt es bei Führungskräften, aber auch bei den Mitarbeitern, Defizite. Offenbar ist nicht genügend geschult worden.

Hier sollte ein Prozess eingerichtet werden, der, ausgehend von einer Strategieentscheidung der GL, deren Ergebnisse schrittweise top down differenziert, gleichzeitig aber auch mit den Interessen der einzelnen Bereiche und letztlich Personen verknüpft. Bei der Einführung dieses Prozesses können dann die erkannten Defizite gleich mit „ausgebügelt“ werden.
Ein weiterer, wichtiger Aspekt ist die Qualität des Gespräches und der Gesprächsführung, etwas was gelernt werden muss und kann: Durch Schulung und evtl. auch nachfolgendes Coaching.
Führungskräfte müssen in der Lage sein, Ziele zu identifizieren und zu formulieren. Beispielsweise gilt es, den Kern- und laufenden Aufgaben Ziele zu überlagern wie Qualität, Ausstoß pro Zeiteinheit, Geschwindigkeit, Produktivität, Kosten, Prozessqualität und –sicherheit, Termintreue usw..

Die Unternehmensleitung macht keine formelle Zielvereinbarung mit der nächsten Ebene. Begründung: Aus der täglichen Kommunikation weiß dieser Personenkreis doch sowieso, welche Ziele verfolgt werden sollen. Außerdem handeln gerade die oberen Führungskräfte immer im Rahmen eines eher allgemeinen Arbeitsauftrages, was mit periodischen Zielvereinbarungen zumindest vordergründig in Konflikt stehen kann. Der Zusatznutzen von Zielvereinbarungen wird nicht gesehen.

Am besten ist es, den bereits erwähnten Prozess einzuführen und dann auch einzuhalten. Allerdings gilt auch, dass Führungskräfte den Auftrag haben, zu führen. Und führen hat immer auch die Frage zu beantworten: Führen wohin? Sie müssen sich also selbst darum kümmern, für sich und ihren Bereich Ziele zu haben oder zu erhalten.

Wo das nicht in einem expliziten Prozess stattfindet, bleibt immer noch die Möglichkeit der Führungskräfte, mit plausiblen Annahmen zu arbeiten. Da sie in den Kommunikationsprozess des Unternehmens intensiver eingebunden sind als die übrigen Mitarbeiter, ist dieses Ersatzverhalten durchaus erfolgversprechend.

Was jedenfalls auf keinen Fall geht und die Autorität von Führungskräften massiv untergräbt ist die Aussage, solange ich keine Ziele habe, kann ich mit meinen Mitarbeitern auch keine vereinbaren.

Gründe für fehlende Zielvereinbarungen

1. Die Angst, an Reaktionsfähigkeit und Flexibilität zu verlieren, weil man sich mit Zielvereinbarungen festgelegt hat.

Übersehen wird jedoch, dass

::: Ziele auch geändert werden können aus gegebenem Anlass, ebenso wie ein Ziel im Verlaufe des Geltungszeitraumes erreicht sein kann. In beiden Fällen sollte das erreichte Ergebnis gewürdigt und später in eine zusammenfassende Auswertung einfließen.

::: ernst genommene Zielvereinbarungen Führungskräften zeitlichen Freiraum schaffen weil sie sich nur bei den vereinbarten Meilensteinen oder bei Korrekturen damit befassen müssen. Der anfängliche Mehraufwand wird so um ein Vielfaches aufgewogen.

Einengung und Kontrolle durch Zielvereinbarungen wird von manchen Mitarbeitern befürchtet: Sie scheinen den eigenen Spielraum zu mindern und die eigene Kontrollierbarkeit zu erhöhen. Die Forderung nach Messbarkeit der Zielerreichung kann auch als Misstrauensvotum aufgefasst werden.

Zu sehen ist jedoch auch, dass in einem Unternehmen alle Anstrengungen in die gleiche Richtung gehen müssen, der Freiraum, den Mitarbeiter in allen Bereichen und auf allen betrieblichen Ebenen für ihre Arbeit benötigen, kann sich immer nur auf das WIE nie auf das WAS beziehen. Wenn sie auf Ziele Einfluss nehmen möchten, müssen sie ihre Vorgesetzten oder ggf. auch andere Personen dafür gewinnen.

Spielraum können Mitarbeiter nur dann sinnvoll nutzen, wenn sie ihre Ziele kennen und für deren Erreichung verantwortlich sind. Dort, wo diese Richtung und der Leistungsmaßstab nicht vorhanden oder unklar sind, kommt sehr schnell Unzufriedenheit hoch, Konflikte entstehen, das alltägliche KleinKlein vom offenen / geschlossenen Fenster, wer wo seinen Arbeitsplatz hat bis hin zu Mobbing und Intrigen bekommen dann schnell eine Ersatzbedeutung, die die eigentliche Arbeit in den Hintergrund treten lässt.

Die Chance eines Gespräches, in dem sich Vorgesetzte und Mitarbeiter wenigstens ein Mal in einer Zeitperiode ohne Zeitdruck über ihre wechselseitigen Erwartungen austauschen, wird nicht gesehen. Das spontane oder regelmäßige Gespräch im Alltag und zu jeweils aktuellen Themen wird bereits als ausreichend verstanden.

Viele Mitarbeiter und Führungskräfte berichten nach guten Zielvereinbarungs- und Auswertungsgesprächen davon, wie gut dieser Austausch war, dass sie für sie ganz neues und Wichtiges übereinander erfahren haben, und dass sie diese Erfahrung sehr schätzen, weil das wechselseitige Verständnis gewachsen ist und Missverständnisse bzw. Missverständnispotenziale ausgeräumt werden konnten. Dies wird im Wesentlichen auf zwei Faktoren zurückgeführt: Die Zeit, die man sich für das Gespräch genommen hat, die gute Gesprächsführung.

2. Die Angst vieler Führungskräfte, dass die normale Tagesarbeit vernachlässigt wird, weil sich die Mitarbeiter in deren eigenem Interesse (Leistungsentgelt!) nur noch auf die Zielerreichung konzentrieren.

Dies Argument ist nicht ganz von der Hand zu weisen, weil dahinter das durchaus rationale Verhalten eines „ökonomisch denkenden und handelnden Menschen“ vermutet wird und es schlicht unmöglich ist, die Fülle der Alltagsarbeit in Zielvereinbarungen umzugießen, sie wären schon der puren Menge wegen, völlig unbrauchbar.

Zielvereinbarungen sollen sich i.d.R. nicht auf einzelne Aufgaben beziehen sondern eher auf Weiterentwicklung, größere Projekte, Beseitigung von größeren und grundsätzlicheren Problemen. Oder es gilt, den Kern- und laufenden Aufgaben Ziele zu überlagern wie Qualität, Ausstoß pro Zeiteinheit, Geschwindigkeit, Produktivität, Kosten, Prozessqualität und –sicherheit, Termintreue usw.. Dies würde Routineermüdung aus der Arbeit herausnehmen und unter Nutzung der Mitarbeitererfahrung und –kreativität wirklich weiter führen.

3. Die Angst vor dem Auswertungsgespräch, was die Zielvereinbarung dann schnell schwammig werden lässt und bei der Ergebnisbewertung zu Konflikten oder zum Feilschen führt.

Mit Schulung und Coaching lassen sich diese Ängste sowohl bei Vorgesetzten als auch Mitarbeitern abbauen. Auch das Manipulationsargument ist ernst zu nehmen. Ziele werden oft von beiden Partnern, Vorgesetzte und Mitarbeiter, als „die gelbe Rübe, die vor der Nase baumelt“ verstanden – „nur wenn du das....erreicht hast, dann bekommst du....“. Dieses wird als einer offenen und partnerschaftlichen Zusammenarbeit zwischen erwachsenen und mündigen Menschen unwürdig betrachtet.

Dem ist jedoch entgegen zu halten, dass der Austausch von Leistung und Belohnung ein sehr grundlegendes Prinzip des Wirtschaftens ist. Wir bezahlen an der Ladenkasse nur, wenn wir der Meinung sind, das Gekaufte sei es wert. Unsere Kunden bezahlen ebenfalls nur, wenn sie unsere Leistung entsprechend den Anforderungen für erbracht halten. Und das Verhältnis von Mitarbeiter und Vorgesetzten kann durchaus als ein Kunden/Lieferanten-Verhältnis verstanden werden, wobei allerdings beide je nach Aufgabe mal Kunde, mal Lieferant sind.

Zusammenfassung
Zielvereinbarungen sind ein hervorragendes und für alle Beteiligten nützliches Führungsinstrument, wenn sie richtig eingesetzt werden. Im Zusammenhang mit den neuen Tarifverträgen bekommen sie eine noch größere Bedeutung und zwar bis in den gewerblichen Bereich. Beginn der Zielvereinbarungen möglichst auf der Ebene der Unternehmensleitung und dann fortschreitend top down.

Für eine Aktivierung oder Wiederbelebung sind am besten aktuelle Anlässe zu suchen, dies kann auch ein selbst geschaffener sein, wie die erkannte und dann auch ins Unternehmen hinein kommunizierte Notwendigkeit, das derzeitige System zu überarbeiten.

Neueinführung oder Wiederbelebung bedürfen einer guten Kommunikation und Schulung.
Bei dieser Aktualisierung oder Neueinführung können dann die Fehler des bisherigen gleich mit beseitigt werden. Sorgfältige Kommunikation und Schulung aller Beteiligten sind eine wesentliche Voraussetzung für Akzeptanz und guten Umgang mit einem solchen Konzept/System.