Ein Italiener geht für ein deutsches mittelständiges Unternehmen als Führungskraft nach Tokio. Dort leitet er ein internationales, interdisziplinäres Team und verantwortet die erfolgreiche Entwicklung eines wichtigen Kernbereiches. In diesem Team sind nicht nur Japaner tätig, sondern auch Amerikaner, Franzosen, Engländer. Aber vor allen Dingen auch Mitarbeiter aus Zulieferunternehmen, auf die er keinen disziplinarischen Zugriff hat. Trotzdem muss er dieses Team zum Erfolg führen. In Deutschland steht ihm ein Coach zur Seite, der ihn mit Führungstechniken vertraut macht. In Japan unterstützt ein Coach, diese Führungstechniken landesspezifisch anzupassen.

Vor kurzem war dieses Szenario noch undenkbar. Heute ist dies die Antwort vieler deutscher Unternehmungen auf die Herausforderungen der globalen Wirtschaft. Nur wer sich dem globalen Wettbewerb stellt, flexibel ist und neue Wege geht, wird sich auch in den kommenden Jahren am Markt behaupten können.

Innovationen werden heute nicht mehr nur im eigenen Unternehmen geschaffen. Schnell auf Veränderungen des Marktes zu reagieren, bedeutet heute, alle verfügbaren Kompetenzen und Potentiale im Unternehmen zu erkennen und zu nutzen. Es bedeutet auch, sich den Geschäftspartnern zu öffnen und deren Ressourcen und Potentiale für den gemeinsamen Erfolg einzusetzen. Und es bedeutet, Kundenbeziehungen neu zu definieren, stärker als zuvor, die Herausforderungen des Kunden zu verstehen, für den Kunden innovative Produkte und Lösungen zu schaffen.

An diesem realen Beispiel wird schnell deutlich, dass herkömmliche Management-by-Techniken und traditionelles Führungsverhalten jetzt nicht mehr greifen. Ein neuer Typus Manager "virtuosus interdisziplinares" ist gefragt, der in der Lage ist, virtuelle Teams über Sinn, Ziele, Lösungen und Erfolge zu führen.

Teams heute

Teams sind heute nicht nur räumlich verteilt und müssen über Kontinente und Zeitzonen in einer Fremdsprache kommunizieren. Teams setzen sich heute auch aus Experten unterschiedlicher Disziplinen, Abteilungen und Firmen zusammen. Ein Kernteam kann für einen längeren Zeitraum bestehen und punktuell für einen begrenzten Zeitraum andere Teilteams heranziehen. Dass hier für die klassischen Teamphasen Forming, Norming, Storming, Performing weder Zeit noch Gelegenheit ist, liegt auf der Hand. Englische Sprachkenntnisse im internationalen Geschäft sind eine Selbstverständlichkeit. Vertrauen, Offenheit, Fairness und die Fähigkeit zum Shared Leadership sind die Herausforderung.

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Herausforderungen in der operativen Umsetzung
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• Ein gemeinsames Arbeitsziel über Firmen- und/oder Ländergrenzen zu definieren, ist eine dieser Herausforderungen. Die Schwierigkeit liegt nicht nur in der gemeinsamen Sprache und in der Zielfindung, sondern auch in der Interpretation der definierten Ziele.
• Schließen sich Mitarbeiten aus verschiedenen Abteilungen einer Firma zu einem schlagkräftigen Team zusammen, ist die Zielfindung nur ein Teilaspekt. Wird ein interdisziplinäres Team bestehend aus Mitarbeitern unterschiedlicher Firmen gebildet, gilt es, deren Firmenpolitik, -philosophie, -kultur, widerstrebende Unternehmensziele für das gemeinsame Projekt zu harmonisieren. Da es um die gemeinsame Verfolgung von Geschäftszielen und Ertrag geht, ist die Einigung auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner nicht immer das erstrebenswerte Ziel. Die projektbezogene Loslösung von eigenen und gewohnten Unternehmenszielen für den gemeinsamen Erfolg unterschiedlicher Firmen ist eine ambitionierte Aufgabe. Sie erfordert viel Fingerspitzengefühl, aber auch Spaß an neuen kreativen Lösungen.
• Technische Voraussetzungen wie E-Mail, E-Learning, Virtual Team Rooms, etc. erleichtern die Kommunikation, müssen aber trainiert und optimal eingesetzt werden. Bei der Abstimmung gilt es Details wie Zeitzonen zu beachten, bei der Umsetzung "Netikette" und wieder immer wieder länderspezifische interkulturelle Unterschiede.
• Die reibungslose Art der Kommunikation läßt schnell interkulturelle Unterschiede in der Kommunikation vergessen. Mit unkalkulierbaren Folgen. Und dabei geht es nicht nur um unterschiedliche Auffassungen von Höflichkeit, sondern auch um unterschiedliche Erwartungen in der Form der Interaktion, Informationsweitergabe, Regulation der Aufgaben und Problemlösung.
• Interkulturelle Unterschiede erfordern eine eigene RISK-Analyse. Die Führungskraft muss erkennen, welche kulturellen Unterschiede in der jeweiligen Situation eine Rolle spielen und welche Auswirkungen diese auf die anstehenden Geschäftsprozesse haben. Davon ausgehend muss der Teamleiter eine Strategie für die beste Vorgehensweise ableiten und diese operativ umsetzen.
• Da die Führungskraft auf Teammitglieder anderer Unternehmen keine disziplinarischen Einflussmöglichkeiten hat, müssen andere Wege gefunden werden, wenn Teammitglieder nicht oder nicht mehr mitziehen. Klare Spielregeln von Anfang an, offene Kommunikation, Vermittlung von Sinn, Wertschätzung und Anerkennung der jeweiligen Kompetenzen, moderne Anreizsysteme sind der Königsweg, wenn auch ohne Garantie.

Aus einem einfachen Team ist eine hochkomplexe Matrix geworden. Zu den wichtigsten Führungseigenschaften in diesen vernetzten Strukturen gehören Flexibilität, Kritik- und Reflexionsfähigkeit, Offenheit, multikulturelle Kompetenz. Der Teamleiter muss die Kompetenzen aller Teammitglieder kennen und Talente, Fähigkeiten und Potentiale einschätzen können. Dies sind die Voraussetzungen dafür, dass er auf der einen Seite Verantwortung ohne Silodenken übernehmen kann und auf der anderen Seite das Vertrauen hat, Verantwortung abzugeben und damit Shared Leadership zu leben.

Umgang mit Rückschlägen

Zu einem erfolgreichen Team gehört aber auch eine gute Fehlerkultur. Scheitern in komplexen Projekten muss zu einem gewissen Grade erlaubt sein und im besten Sinne zur Lösungsfindung und Weiterentwicklung herangezogen werden. Die positive Bewältigung eines Rückschlages kann ein interkulturelles Team noch stärker verbinden und damit für die Zukunft erfolgreicher machen.

Trotz aller Herausforderungen bieten virtuelle, interdisziplinäre Teams als Task Force die Möglichkeit, schnell, flexibel und innovativ auf Veränderungen des Marktes zu reagieren. Firmen erkennen heute den Nutzen interkultureller Teams als kreative Talentpools mit kurzen Kommunikationswegen und schnellem Zugriff auf verschiedene Ressourcen.