Der Verlust wichtiger Kunden, zu geringe Erträge, vermehrte Konkurrenz oder nötige Anpassungen an Branchenentwicklungen – die Gründe, weshalb Unternehmen ihre Strategie und Marktpositionierung neu ausrichten, sind vielschichtig. Damit eine neue Strategie im Business-to-Business-Bereich (b2b) die gewünschten Erfolge bewirkt, muss sie systematisch erarbeitet werden.

Im ersten Schritt sollte der Wettbewerb und das Marktumfeld analysiert werden. Dazu bietet sich eine so genannte SWOT-Analyse an, um die aktuellen Stärken und Schwächen des Unternehmens im Kontext des Wettbewerbs bzw. Marktes zu ermitteln. Häufig wird dabei deutlich, wie unscharf das Leistungsprofil und wie austauschbar die Produktpalette eines Unternehmens ist. Meist belegen derartige Analysen daher das, was viele Führungskräfte im Unternehmen meist schon länger ahnen – dass es deshalb einen dringenden Handlungsbedarf gibt.

Bei der Analyse des Marktumfelds sollten Trends und künftige Einflussfaktoren identifiziert werden, damit auf Basis der Stärken des Unternehmens verschiedene Szenarien und Optionen für eine erfolgreiche Neupositionierung entwickelt werden können. Je sorgfältiger mögliche Teilmärkte, die derzeitigen Wettbewerber und deren Marktpolitik analysiert werden, desto präziser lässt sich die neue Strategie formulieren.

Die Kundenperspektive in den Strategieentwicklungsprozess einbeziehen, empfiehlt sich, da es für den späteren Erfolg entscheidend ist, das Vertrauen der Kunden in angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen zu fördern und zu stärken. Nur wenn die Kunden von deren Qualität und Nutzen überzeugt sind, können diese erfolgreich zu attraktiven Margen vermarktet werden. Um maßgeschneiderte Angebote machen zu können, sind Zielgruppen zu segmentieren und zu definieren. Je konsequenter Nischen bearbeitet werden, desto besser gelingt es, den spezifischen Erwartungen dieser Kunden zu erfüllen.

Im Gegensatz zur verbreiteten Praxis ist es zu raten, sehr sorgfältig herauszuarbeiten, auf welcher hierarchischen Ebene bei den Kunden die angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen als besonders attraktiv wahrgenommen werden. Zu differenzieren sind die visionäre, strategische und operative Ebene. Die visionäre Ebene entspricht dem Bereich, der für das Erreichen der langfristigen Unternehmensziele verantwortlich ist. Im Bereich der strategischen Ebene werden diese noch nicht detailliert formulierten Zielsetzungen abgeleitet und Meilensteine der Umsetzungsstrategie definiert. Diese sind in der Regel ebenfalls noch nicht präzisiert, sondern geben die Rahmenbedingungen lediglich grob vor.

Auf der operativen Ebene werden die konkreten Maßnahmen festgelegt, die für den Umsetzungserfolg sorgen sollen. Unternehmen, die ihre strategische Ausrichtung optimieren wollen, sollten daher eruieren, auf welcher dieser hierarchischen Ebenen das Interesse an ihren Produkte bzw. Dienstleistungen überproportional hoch ist und wo die Vermarktungschancen am größten sind. Das bedeutet: Auf der visionären/strategischen Ebene können in der Regeln noch eigene Kriterien für den Entscheidungsprozess mit eingebracht werden. Auf der operativen Ebene hingegen stehen diese bereits fest, und das Unternehmen muss sich an diesen Vorgaben orientieren. Eine positive Differenzierung ist deshalb auf dieser Ebene erheblich schwieriger.

Wissen, was der Kunde braucht

Grundsätzlich gilt: Je umfassender die Kenntnis über die Kunden und deren Wünsche, desto leichter fällt es, diese Erwartungen zu erfüllen und gemeinsam nutzbringende Lösungen zu entwickeln. Am besten gelingt dies, wenn richtig antizipiert wird, welche Herausforderungen die Kunden aufgrund sich ändernder Marktbedingungen bewältigen müssen und was das eigene Unternehmen zur Lösung der Kundenprobleme beitragen kann.

Ein bekannter Medizintechnik-Hersteller führt daher jährlich mehrere Veranstaltungen mit seinen Kunden durch, um gemeinsam zukünftige Herausforderungen und mögliche Lösungen – auch die von Wettbewerbern des Herstellers – zu diskutieren. Abschließend wird von den Teilnehmern ein Ranking erstellt, welche Produkt- und Dienstleistungsangebote am besten dazu beitragen, dass die Kunden ihre unternehmerischen Ziele realisieren können. Und dem Medicalproduktehersteller fällt es leichter, sein Produktportfolio so zu gestalten, dass es eine höchst mögliche Attraktivität für die Kunden hat. Das gemeinsame Erarbeiten eines realen Kundennutzens erzeugt Synergien und ermöglicht es dem Hersteller zudem, sich mithilfe innovativer Lösungen von Wettbewerbern zu differenzieren.

Mit der Zeit entwickelt sich auf diese Weise eine immer umfassendere und vertiefte Kenntnis der Kundensituation und in der Folge eine lang anhaltende, intensive Zusammenarbeit. Noch einmal: Entscheidend dafür ist, dass ein tatsächlicher Kundennutzen erzeugt wird, der zur Optimierung des Wertschöpfungsprozesses der Geschäftspartner beträgt.

Sog statt Druck

Derart aufgebaute Strategien erzeugen sukzessive einen Sog und binden Kunden. Richtig angepackt, verbessert sich die Ressourcenplanung des Anbieters und die damit verbundenen Wirtschaftlichkeitsberechnungen. Denn die Bedürfnisstrukturen in Nischenmärkten weisen häufig starke Parallelen auf, so dass einmal entwickelte Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmale des Angebots nur gering modifiziert und den neuen Kunden angepasst werden müssen.

Ein weiterer Vorteil konsistenter Strategien besteht darin, dass sie später das gesamte Marketing, insbesondere die Kommunikation nach außen, erleichtern. Streuverluste werden vermieden, da zielgerichtet kommuniziert werden kann. Das detaillierte Verständnis der Kundensituation ist auch hier die Voraussetzung, um Kunden mit rationalen wie emotionalen Argumenten von den Vorzügen einer intensiven Zusammenarbeit, die dem Win-Win-Prinzip gerecht werden, zu überzeugen.

Höhere Renditen erwirtschaften

Die Erfahrungen belegen, dass Anbieter auf diese Weise höhere Umsätze und bessere Margen erzielen können. Doch auch deren Kunden profitieren, da ihnen die Lösungen beispielsweise zu Prozessoptimierungseffekten oder Einsparungspotenzialen verhelfen. Das Vertrauen zwischen den Geschäftspartnern spielt somit eine zentrale Rolle. Aufgabe des Vertriebs ist es, dieses Vertrauen mit aufzubauen und es zu stärken. Dazu bedarf es einer guten Kontaktqualität, ausgeprägten sozialen Kompetenzen und Erfahrungen im Geschäftsbereich der Kunden. Denn, um es noch einmal ganz deutlich zu sagen, darauf kommt es letztlich an: Die aktuellen Kundenanforderungen genauestens zu kennen und deutlich bessere Lösungen als der Wettbewerb parat zu haben. Das strategische Ziel lautet somit, einen signifikant höheren und vom Kunden auch wahrgenommenen Nutzen zu bieten.

Die beste Strategie indes nutzt wenig, wenn sie nicht in die Tat umgesetzt wird. Exakt dafür zu sorgen, ist das Ziel der so genannten Balanced Scorecard (BSC). Dieses Managementtool nutzt eine Systematik, die die vier wesentlichen Zielebenen bzw. Perspektiven einer Organisation (Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale) miteinander verbindet. Jeder dieser vier Ebenen werden dann Ziele zuordnet, die durch operative Maßnahmen sowie Kennzahlen konkretisiert werden. Es werden also innerhalb und zwischen den Dimensionen der BSC integrierte Zielgrößenketten geknüpft.

Konkret bedeutet dies: Die strategischen Ziele des Unternehmens werden operationalisiert, indem festgelegt wird, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Der Roll-out der Strategie mithilfe der Balanced  Scorecard trägt entscheidend dazu bei, die Mitarbeiter auf die neue Strategie einzustimmen und diese „mitzunehmen“. Zudem lernen Führungskräfte wie Mitarbeiter, stärker in Prozessen, Zusammenhängen und Kunden orientierter zu denken – und entsprechend zu handeln. Wird die Balanced Scorecard dauerhaft implementiert, gelingt es dem Unternehmen zudem, sich jederzeit schnell und flexibel an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen und den weiteren Erfolg zu sichern.