Vielleicht haben Sie in Ihrem Alltag auch bereits einmal eine Situation wie die folgende erlebt: In einem großen, international agierenden Unternehmen durchschreitet ein Mitglied des Vorstandes nach Abschluss eines komplexen Projektes die Reihen des Projektteams. Noch nie, so gibt das Vorstandsmitglied sensibel den begleitenden Unternehmenschronisten bekannt, habe er in Gesichter gesehen, die so über die Maßen blass, müde und erschöpft gewesen seien. Dies war vom Vorstand, so ist zumindest anzunehmen, als Anerkennung und Kompliment gemeint. Die Reaktion der Projektmitarbeiter wurde nicht überliefert, vielleicht waren sie zu überarbeitet, um Worte des Dankes zu finden. Vielleicht waren sie auch nur fassungslos.

Vielen von uns, die im Bereich Projektmanagement arbeiten, erscheint dieses Statement janusköpfig. Sicher ist es richtig, dass Projekte Zeiten aufweisen, in denen an Schlaf und Freizeit, an eine Welt außerhalb des Projektmarathons nicht zu denken ist. Das sind die üblichen Kumulationspunkte im Werden und Vergehen eines Projektes. Sicher ist aber auch richtig, dass diese Zeiten nicht ausufernd sein dürfen. Nicht (allein), um die Freizeit und Regeneration der Projektmitarbeiter sicherzustellen, sondern auch, um den Projekterfolg, den das Unternehmen anstrebt, nicht zu gefährden. Arbeiten am Rande der Belastungsfähigkeit ist nicht nur für Bremsen und Stromgeneratoren gefährlich. Auch in Projekten können Ausfälle durch Überbeanspruchung Wirkungen haben, die über den Ausfall des betroffenen Teils hinausweisen. Wenn eine Bremse oder ein Stromgenerator versagt, ist deren ökonomischer Verlust in der Regel als gering einzuschätzen, die Auswirkungen ihres Versagens können jedoch umfassende ökonomische Folgen bewirken.

Die Stellungnahme des Vorstands weist auf eine Wahrnehmung von Projekten hin, die deren Bedeutung und vor allem Kritikalität unterschätzt: Was passiert, wenn Projekte scheitern? Sind sich der Auftraggeber – und der Projektmanager – bereits vor dem Projektstart hierüber im Klaren?

Ein gutes Risikomanagement steckt in vielen Unternehmen noch in den Kinderschuhen: Was passieren kann, wenn Projekte scheitern, wird oft nicht ernsthaft vor dem Projektstart untersucht.

Risikomanagement als Spinnennetz

Ein zuverlässiges Risikomanagement kann mit einem Spinnennetz verglichen werden: Das Projekt steht im Mittelpunkt und wird auf seine (wahrscheinlichen und potenziellen) Auswirkungen auf unterschiedlichste interne und externe Parameter analysiert. Gleichfalls werden die Effekte und Wechselwirkungen dieser Parameter auf das Projekt sowie untereinander betrachtet. Hierdurch werden bereits vor Projektstart begründete Hinweise auf Risikofaktoren ermittelt, die die Entscheidungsbildung über die Projektziele und das Projektdesign positiv beeinflussen können.

Zur Durchführung eines geeigneten Risikomanagements sollte das Projekt und seine Auswirkungen unserer Erfahrung nach auf folgende Einflussfelder hin überprüft werden:

• das Kundengeschäft
• die Wahrnehmung des Unternehmens im Markt
• die Finanzsituation
• die Organisation
• die Mitarbeiter
• die unternehmensbezogene Informationsverarbeitung

Darüber hinaus sind weitere erfolgsbeeinflussende Faktoren je nach Projekttypus zu berücksichtigen:

• die Neugestaltung von Geschäftsprozessen,
• die Menge der an dem Projekt beteiligten Länder, Sprachen, Organisations- und IT-Schnittstellen nach innen und außen,
• die Abhängigkeit des Unternehmenserfolges von Zeit- und Budgettreue des Projektes und
• die Messbarkeit der Projektfortschritte.

Am Beispiel der Auswirkungen auf die Wahrnehmung des Unternehmens im Kunden-Markt und im internen Markt der Mitarbeiter möchten wir die Auflistung näher konkretisieren:

Wahrnehmung des Unternehmens im Kundenmarkt: Das Risikobewusstsein in der Öffentlichkeit

• Die Qualität des Projektmanagements – sichtbar in Form des Projektergebnisses - wird als ein Ausweis der Professionalität des Unternehmens wahrgenommen.
• Die Öffentlichkeit erhält anhand von großen Projekten Hinweise auf die Innovations- und hiermit die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.
• Durch die Auswirkungen vieler Großprojekte auf das öffentliche Leben betrifft der Projekterfolg bzw. –misserfolg auch den Bürger, beispielsweise als Verbraucher, Reisenden, Anwohner, der die potenziellen Risiken heute trennschärfer wahrnimmt.

Wahrnehmung des Unternehmens im internen Mitarbeiter-Markt: Die Bewertung durch die Beschäftigten

• Qualifizierte Mitarbeiter werden durch anspruchsvolle Projekte motiviert und in ihrer Leistungsfähigkeit gefördert .
• Mitarbeiter erwarten durch innovative Projekte eine Zukunftssicherung des Unternehmens und hierdurch attraktive Arbeitsplätze.
• Misserfolge bzw. unprofessionelles Projektmanagement beeinträchtigen die Arbeitsmotivation und führen zur Fluktuation von Leistungsträgern.

Um noch mal auf die eingangs erwähnte Geschichte zurück zu kommen: Nehmen wir die Adjektive blass, müde und erschöpft, so ist leicht zu erkennen, dass dies nicht die Merkmale sind, die die Mitarbeiter eines Unternehmens mit der „Verbesserung der Wettbewerbschancen“ oder die Öffentlichkeit mit der „erfolgreichen Bewältigung neuer Aufgaben“ verbinden. Hinsichtlich der Initiierung und Durchführung von Projekten macht sich, so scheint das Beispiel zu belegen, bei manchen Vorständen ein recht undifferenzierter Bewertungsansatz geltend, der mitunter die Züge eines Glücksrittertums aufweist. Erscheinen Ihnen Vorstände auch in anderen Fragen als, „sorglose, auf ihr Glück vertrauende Menschen, als Abenteurer?“ (Definition vgl. Wahrig). Uns nicht. Demnach liegt der Schluss nahe, dass das Wissen um Projekte und die damit verbundenen Risiken nicht so ausgebildet ist, wie es deren Bedeutung und potenzielle Wirkungsgröße geradezu einfordern.

Die Entscheidung über ein Projekt wird häufig getroffen, ohne die oben ausgeführten Merkmale quantitativ und qualitativ zu prüfen. Dies kann beim Scheitern eines Projektes neben einem Reputationsverlust auch zu erheblichen Kosten führen. Oft führen scheinbar gute Beweggründe, die möglicherweise trendy sind und für sich zu sprechen scheinen, zum genau gegenteiligen Ergebnis. Nicht von ungefähr berichten die VDI Nachrichten am 25.04.2008, dass die „Unternehmen, die ihre Produktion nur aus Kostengründen ins Ausland verlagern“, „teilweise kurzsichtig und unprofessionell agieren“. Die Worte des VDI-Präsidenten Bruno O. Braun gelten nicht nur für das von ihm direkt angesprochene produzierende Gewerbe.

Auch in anderen Branchen führen falsche Zielsetzungen, die unter anderem dann gerne mit jenen Projektmitarbeitern realisiert werden sollen, die bis zur Erschöpfung arbeiten, zu herben Verlusten. Oft bleibt der angestrebte (Kosteneinsparungs-)Effekt aus. Nach einer Studie des Fraunhofer ISI, Karlsruhe, bringt etwa ein Drittel der Verlagerungen ins Ausland nicht den gewünschten Effekt, 20 % bis 25 % der ehemals abgewanderten Betriebsteile kehren nach Deutschland zurück. Daneben gibt es vielfache Beispiele abgebrochener Projekte, die anders gelagert sind, deren Misserfolge nichts mit Auslandsverlagerungen zu tun haben. So berichtete die Fachzeitschrift Computerwoche am 14.09.2007, dass ein Lufthansa-Tochterunternehmen ca. 40 Millionen Euro Entwicklungskosten an einem neuen IT-Tool als Verlust abzuschreiben hatte. Das IT-Entwicklungs-Projekt wurde abgebrochen. Den Gewinneinbruch musste die Lufthansa-Mutter in der Bilanz ausweisen.

Diese negativen Beispiele zeigen, dass die Kritikalität von Projekten nicht im richtigen Verhältnis zu ihren möglichen Wirkungen gemessen wird. Die mittlerweile umfassenden Praxiserfahrungen zeigen, dass kritische Zustände frühzeitig identifizierbar sind. Die oben genannten Einflussfaktoren sind dabei einzeln und vor allem in deren Kombination zu bewerten.

Es ist selbsterklärend und an dieser Stelle kaum einer Erwähnung nötig, dass der Grad der Komplexität sich mit der Anzahl der Einflussfaktoren erhöht: Beispielsweise wirkt sich die Anzahl der an einem Projekt beteiligten Unternehmensabteilungen, ggfs. noch aus unterschiedlichen Ländern, entscheidend auf das Kundengeschäft auf.

Die fehlende Berücksichtigung dieser und aller weiteren Kenngrößen in der Phase der Projektsondierung kann zu sehr teuren Projektabbrüchen oder noch schlimmer zu Realisierungen von halbfertigen Lösungen führen. Die daraus entstehenden Dauerkosten sind mitunter eine Bedrohung der Lebensfähigkeit von Unternehmen. In solch einem Fall summieren sich für das Unternehmen die Ausgaben für das gescheiterte Projekt zu denen der laufenden Kosten.

Wenngleich man – nicht zuletzt aufgrund des im Rahmen des Eingangsszenarios beschriebenen Umstandes, dass die Projektmitarbeiter müde und erschöpft waren – die Frage stellen könnte, ob das Projekt für das Unternehmen trotz des sichtbar eingegangenen Risikos erfolgreich war, möchten wir hier diese Frage unbeantwortet lassen. Wichtiger erscheint uns die Frage, woran Unternehmen im Vorfeld eines Projektes erkennen können, welche Risiken es birgt. Wie immer, sind wir versucht zu sagen, durch eine Analyse der auf die Zielerreichung hin wirkenden Faktoren. Wie in der großen Mehrzahl der Fälle ist der Erfolg auch bei internationalen Projekten zu mehr als 90 Prozent dem Fleiß (hier ist damit die genaue Wahrnehmung der Einflussfaktoren und ihrer Interdependenzen gemeint, wie wir es eingangs darstellten) und zu weniger als 10 Prozent der Vision, dem kühnen Gedanken geschuldet.

Konkret gefragt: Welches sind die kritischen Projektgrößen? Welche Faktoren muss ein Risikomanagement betrachten? Auf der praktischen Ebene, in der sich der jeweilige Projektmanager üblicherweise befindet, sind es unserer Erfahrung aus vielen Projekten heraus vier Bereiche, die vor (!) j e d e m Projekt betrachtet werden müssen:

1. Realistische Erfassung und Integration des erforderlichen Veränderungsbedarfs
2. Klare Formulierung und Priorisierung der Ziele
3. Systematische Kommunikation und Motivation aller Projektbeteiligten
4. Professionelles Projektmanagement und Schaffung eines Risikomanagements inkl. der Bestimmung einer Rückfall-Lösungen

1. Realistische Erfassung und Integration des erforderlichen Veränderungsbedarfs: Changemanagement als Projektaufgabe

Welche Veränderungen werden durch das Projekt in der Organisation erforderlich? Welche nachhaltigen Veränderungen werden zur Erfolgssicherung des Projektergebnisses notwendig werden? Diese Fragen sollten bereits vor!!! der Projektentscheidung zumindest grob geprüft und mit zufriedenstellenden Antworten auf ihre tatsächliche Machbarkeit versehen werden können. Die Fülle der Praxiserfahrungen sowie der Studien über Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des Projektmanagements belegen inzwischen eindrucksvoll, dass die ‚Passung‘ des Projektes zu der bestehenden Unternehmenskultur sowie ein hoher Reifegrad der Organisation maßgeblich den Projekterfolg beeinflussen.

Diese Erkenntnis gewinnt noch mehr an Gewicht, wenn es um internationale Projekte geht: Die organisationsspezifischen Kulturen werden durch die Landeskulturen verstärkt und zementiert. Die früher eher unreflektierte Übertragung eigener Vorstellungen über effiziente Projektarbeit führte häufig zu offenen oder verdeckten Durchsetzungsproblemen in den beauftragten Landeseinheiten. Die Projektbeteiligten warfen sofort Fragen auf wie:

• Weshalb sollen wir unsere eigenen, bewährten Abläufe aufgeben?
• Wieso wird unser gewohnter und erfolgreicher Stil der Führung und Zusammenarbeit massiv durchbrochen?
• Weshalb sollen wir unsere Arbeitseinstellung und Arbeitsweise an Vorgaben ausrichten, die mit unserer Tradition und Kultur nichts zu tun haben – bzw. sich sogar negativ auf unsere Lebensführung auswirken?

Als ein kleines, aber tiefgreifendes Beispiele hierfür steht das Festhalten der Beschäftigten in südeuropäischen Ländern an der mittäglichen Siesta; das entgegengesetzte Extrem ist in den globalen Organisationen zu finden, die mit einer ‚7x24‘-Arbeitsorganisation weltweit ihre Kunden nach deren Landeszeit bedienen. Die effiziente Projektleistung mit Beschäftigten unterschiedlicher Nationen und Kulturen erfordert daher

• Das Wissen um die Besonderheit der jeweiligen Kultur und
• hieraus die Erkenntnis, welche neuen Anforderungen durch das Projekt an die Organisation, d.h. insbesondere an die Beschäftigten gestellt werden

Die Konsequenz für erfolgreiches internationales Projektmanagement besteht daher darin, das Projekt aus einer isolierten, häufig mechanistischen Sichtweise im Sinne des „Gutes Projektmanagement ist die methodisch korrekte Projektdurchführung“ heraus zu lösen und in seiner gesamten, länderübergreifenden Einbettung zu sehen: Dann wird die bewusste, vorausschauende und lösungsorientierte Bearbeitung der gegebenen Unterschiedlichkeiten ein selbstverständlicher Teil eines erfolgreichen Projektmanagements – und der Projektmanager entwickelt sich weiter zum Change Manager.

2. Klare Formulierung und Priorisierung der Ziele: Explizite Zielklärung

Das national wie international agierende Unternehmen muss seine Zielsetzungen priorisieren. Will ich in der Hauptsache Kosten sparen oder will ich eine zeitnahe Bereitstellung von Produkten einschließlich der Nähe zum Absatzmarkt? Will ich - nur - billig produzieren oder die Möglichkeiten einer differenzierten Produktentwicklung in enger Abstimmung mit den Kunden (oder Anwendern eines Produktes)? Aus den getroffenen Entscheidungen werden – in logischer Konsequenz – die zu erreichenden Meilensteine und die durchzuführenden Maßnahmen abgeleitet. Bei den Entscheidungen ist es unvermeidlich, dass die Interessen einzelner Abteilungen (oder Personen) unterliegen. Ebenso unvermeidlich ist die Konsequenz: Es kann sich eine (offen nicht artikulierte?) Gegenposition bilden, die zu störenden Reibungsverlusten führt. All diese Fragen sollte man stellen und all diese Risiken sollte man erkennen, bevor ein Projekt selbst zur (Kosten-)Frage und Risiko wird.

3. Systematische Kommunikation und Motivation aller Projektbeteiligten: Führung und Teamentwicklung

Von Anfang an ist demzufolge umfassende Kommunikations- und Motivationsarbeit zu leisten. Allen Beteiligten müssen die Zielsetzungen und die damit verbundenen Aufgaben nachvollziehbar dargestellt werden. Unsicherheiten und Ressentiments der einzelnen Abteilungen in den jeweiligen Organisationsbereichen bzw. Ländern müssen frühzeitig erkannt und systematisch bearbeitet werden.

Die länderspezifischen Kulturen ebenso wie die Unternehmenskulturen treten ebenfalls deutlich in den Kommunikationsstilen und Verhaltensmustern zutage: wird eher mündlich / schriftlich kommuniziert, werden Besprechungen open end geführt oder mit geplantem Zeitlimit, wird das ‚eigentlich Wichtige‘ vor / während / nach einem gemeinsamen Essen verhandelt, welchen Grad an persönlicher Vertrautheit erfordert ein offener Austausch auch kritischer Sachverhalte bis hin zu sprachlichen Komplikationen.

Die Orientierung an länderübergreifenden Standards und Prozessbeschreibungen, wie sie bspw. das PMBOK des PMI oder die Competence Baseline der IPMA formulieren, gibt allen Beteiligten (und entsprechend Qualifizierten) die Sicherheit, das Projekt nach von allen akzeptierten Regeln, Methoden und Instrumenten durch zu führen sowie mit gleichen Begriffen identische Sachverhalte zu benennen. Dies ermöglicht eine sachbezogene Arbeitsweise, die viele Missverständnisse und Konfliktfelder von vornherein ausschließt. Selbstverständlich verbleiben dennoch unterschiedliche Vorstellungen und Routinen – vergleicht man allein deutsche Unternehmen nach ihrem Grad an Vertrauenskultur wird dies sofort erkennbar.

Ein erfolgreicher Ansatz zu einer Harmonisierung besteht darin, die üblicherweise nicht reflektierten, d.h. impliziten, häufig unbewussten Verhaltensnormen und Werte in das kollektive Bewusstsein zu bringen und damit bearbeitungsfähig zu machen. Dies geschieht idealerweise zu Projektbeginn und – sofern irgend möglich – mit persönlicher Beteiligung möglichst aller Projektmitarbeiter!

4. Hochqualifiziertes Projektmanagement und Risikovorsorge und –planung: Professionalisierung und Risikomanagement

Das Wissen um die Kompetenz-Anforderungen an den Projektmanager und sein Team ist inzwischen weit verbreitet, die Umsetzung hinkt aber in der Praxis häufig hinterher. Als Trends zur Professionalisierung der Projektmanagement-Kompetenz können wir heute folgende Linien erkennen:

• Systematisierung der Ausbildung: Aufbau über mehrere Entwicklungsstufen; stetiger Wechsel von theoriegestütztem Wissensaufbau, Praxisanwendung, Erfahrungsanalyse / Lessons learned und nachfolgender Wissensvertiefung
• Praxisbezogene Unterstützung des Projektmanagers durch Coaching und Mentoring
• Orientierung der Weiterbildung und Projektpraxis an international anerkannten Standards wie PMI PMBOK, IPMA Competence Baseline ICB, in national agierenden Unternehmen aber auch durchaus dem GMP Projektmanagement-Kanon folgend
• Radikale Erweiterung des tradierten Anforderungsprofils mit dem Schwerpunkt Methodenkompetenz durch ausgeprägte soziale und persönliche Kompetenzanforderungen
• Im besten Fall wird dieses Profil bereits bei der Auswahl des Projektmanagers zugrunde gelegt, denn die Erfahrung zeigt: nicht alles ist erlernbar!

Das Risikomanagement ist Teil des oben dargestellten Anforderungsprofils an das Projektmanagement. In der Betrachtung des Risikos geht auch die Bestimmung einer möglichen Rückfallposition auf. In ihre Quantifizierung ist auf jeden Fall die Finanzbuchhaltung und das Controlling einzubeziehen. Hat man im Vorfeld ein Gefühl (es wird nicht immer leicht sein, exakte Zahlen ex ante vorzulegen) dafür bekommen, was ein Scheitern eines Projektes kosten wird, sind Rettungs- oder Abbruchmaßnahmen konfliktfreier und zügiger umzusetzen

Zusammenfassend kann gesagt werden: Die Kenntnis über potenzielle Auswirkungen, die sich mit der Initiierung und Durchführung von Projekten ergeben, ist erweiterbar. Projekte können dadurch besser bewertet und Risiken eingeschätzt werden. Die Unternehmen haben dadurch im Vorfeld die Möglichkeit, ihre Gesamt-Zielsetzung mit denen eines Projektes in Einklang zu bringen. Hierdurch wird nicht nur der Projekterfolg entscheidend gesichert, sondern die Position der Unternehmensleitung und der verantwortlichen Projektmanager nachhaltig gestärkt.

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