Wenn Personaldienstleister den Vermittlungserfolg ihrer Mitarbeiter erhöhen wollen, schulen sie meist zunächst ihr Personal. Indem jedoch die Ablauforganisation und die Geschäftsprozesse im Rahmen eines Six-Sigma-Projekts optimal auf die Ziele des Personaldienstleisters ausgerichtet werden, lassen sich Vermittlungserfolge signifikant steigern. Dies belegt ein unlängst durchgeführtes Six-Sigma-Projekt bei einem bundesweit aktiven Personaldienstleister. Das Projektvorgehen orientierte sich an dem für Six Sigma-Projekte typischen Kernprozess DMAIC (Define - Measure - Analyse - Improve – Control). Die Ziele waren schnell definiert. Es galt:

• die Erfolgsfaktoren für die Mitarbeitervermittlung zu identifizieren
• Best Practices der einzelnen Vermittlungsteams zu erfassen
• Maßnahmen festzulegen, um die Vermittlungsrate zu steigern
• abhängig von den Erfolgsfaktoren die Anzahl der Vermittler bestimmen zu können.

Nun folgt die Measure-Phase, in der zunächst festgelegt wurde, welche Daten erhoben werden mussten, um tatsächlich die gesuchten Vermittlungs-Erfolgsfaktoren bestimmen zu können. Da Vergangenheitsdaten nur teilweise zur Verfügung standen, wurden die weiterhin benötigten Daten im Rahmen von Workshops an den verschiedenen Standorten erhoben und anschließend die möglichen Einflussfaktoren auf den Vermittlungserfolg bestimmt. Dazu gehören:

• Der Arbeitsmarkt in der Region
• einzelne Merkmale der zu vermittelnden Mitarbeiter
• einzelne Merkmale des Vermittlers
• die internen Prozesse und die Aufbauorganisation
• saisonale Einflüsse und
• der Einfluss bestimmter Vermittlungsinstrumente.

Auswertung umfangreicher Datenquellen

Um den Einfluss des externen Arbeitsmarktes beurteilen zu können, wurde die Zahl der offenen Stellen eines Bundeslandes zu der Anzahl der Arbeitssuchenden des jeweiligen Bundeslandes ins Verhältnis gesetzt (Stellenquote). Zwischen der Vermittlungsquote der jeweiligen Teams eines Bundeslandes und der Stellenquote zeigte sich keine signifikante Korrelation. Auch saisonale Einflüsse spielen keine entscheidende Rolle bei der Vermittlung.

Nun blieben die Fragen, welchen Einfluss haben die Mitarbeiter- bzw. die Vermittlermerkmale? Welche Effekte sind den einzelnen Vermittlungsinstrumenten zuzuschreiben? Eine Antwort darauf sollte eine Analyse geben, bei der verschiedene Merkmale der bislang vermittelten Mitarbeiter untersucht wurden. Dazu wurden die Daten aus den letzten Jahren systematisch ausgewertet. Ob und welche Zusammenhänge es zwischen der Verwendung einzelner Vermittlungsinstrumente und dem Vermittlungserfolg bestehen, wurde ebenfalls auf Basis bisherigen Daten untersucht. Um die internen Prozesse und die Aufbauorganisation analysieren zu können, wurden repräsentative Vermittler-Befragungen durchgeführt.

Bei der Analyse der Mitarbeiter-Merkmale wurden Variablen wie Alter, Geschlecht, Beruf, Erfahrung etc. berücksichtigt. Ein signifikanter Zusammenhang zwischen dem Vermittlungserfolg und dem Alters der zu vermittelnden Mitarbeiter konnte nachgewiesen werden. Die Untersuchung der Daten aus den Jahren 2006 und 2007 ergab, dass sowohl die Mitarbeiter, die jünger als 35 Jahre waren als auch die Mitarbeiter  über 50 Jahre besonders erfolgreich vermittelt werden konnten. Ein ähnliches Bild ergab die Analyse der Zusammenhänge zwischen der Berufserfahrung und dem Vermittlungserfolg. Anders beim Geschlecht. Ob der Mitarbeiter männlich oder weiblich war, hatte keinen signifikanten Einfluss darauf, ob er oder sie besser und schneller vermittelt werden konnte.

Ranking sorgt für Transparenz

Im nächsten Schritt wurde ein Ranking der Vermittlerteams erstellt. Auf diese Weise sollten die Best Practices der einzelnen Vermittlerteams ermittelt werden. Untersucht wurde, worin sich die besonders erfolgreichen Teams organisatorisch und prozessual von den weniger erfolgreichen Teams unterscheiden. Berücksichtigt wurde dabei natürlich auch, welche Mitarbeiter von den einzelnen Teams vermittelt werden sollten. Die Mitarbeitermerkmale flossen daher in die Analyse mit ein. Weitere Daten resultierten aus einer repräsentativen Befragung der Vermittler, in deren Mittelpunkt neben organisatorischen Themen auch die genutzten Instrumente standen.

Anschließend wurden die Befragungsergebnisse in Beziehung gesetzt mit dem Rankingplatz des jeweiligen Teams. Auf diese Weise konnte der Einfluss organisatorischer und prozessualer Aspekte auf den Vermittlungserfolg ermittelt werden. Im Fokus der Analyse standen die Befragungsergebnisse, bei denen sich besonders signifikante Unterschiede zwischen den Top-Teams und den weniger guten Teams abzeichneten. So konnte beispielsweise herausgearbeitet werden, welche prozessualen und organisatorischen Herangehensweisen einen positiven Einfluss auf den Vermittlungserfolg hatten und welche Ansätze sich weniger bewährten.

Dabei stellten sich signifikante prozessuale/organisatorische und vermittlerbezogene Unterschiede heraus. Eine Plausibilisierung dieser Ergebnisse wurde in zwei Workshops mit vier ausgewählten Gruppenleitern sichergestellt. Als die wesentlichen Einflussgrößen auf den Vermittlungserfolg konnten folgende Faktoren identifiziert werden:

• Altersstruktur des Mitarbeiter-Bestandes
• Verweildauer (Neuzugänge sind einfacher abzubauen als der Alt-Bestand)
• Anzahl der Vermittlungs-Initiativen, die wiederum die Betreuungsintensität beeinflussen.
• Feste Zuordnung von Sachbearbeitern zu Vermittlern
• Anzahl der Vermittler für ein Thema (bspw. Schwerbehinderte)
• Technische Berufserfahrung
• Kaufmännische Berufserfahrung
• Gespräch auf „Augenhöhe“
• Aufwand für die Qualifizierung der Vermittler
• Dauer der Gesprächsvorbereitung
• Betreuungsdauer in Monaten

Die Erkenntnisse aus der Zahlen-, Daten- und Faktenbasierenden Auswertung der regionalen Befragung wurden anschließend im Rahmen von Workshops mit den Erfahrungswerten der Team-Leiter abgeglichen. 

Wege zum Erfolg

Nachdem diese Klärung erfolgt war, galt es, Maßnahmen zu konzipieren, um den Vermittlungserfolg zu steigern. Auf Basis der wichtigsten Merkmale der zu vermittelnden Mitarbeiter wurde eine Segmentierung des Mitarbeiter-Bestandes vorgenommen. Dann wurde der segmentierte Bestand mit dem internen Clustermodell kombiniert. Beim diesem Modell werden die zu Vermittelnden in folgende Kategorien gegliedert:

• Cluster 1 in 2009 eine Vermittlung realisierbar
• Cluster 2 eine Vermittlung nicht wahrscheinlich
• Cluster 3 weder Cluster 1,2, noch 4 zuordenbar
• Cluster 4 Austrittsdatum steht fest und ist vertraglich gesichert

Dadurch konnte die Handlungsfelder eindeutig identifiziert werden, die zur Optimierung der Vermittlung betragen sollten. Zudem war die Segmentierung die Grundlage, um Mitarbeiter intensiver betreuen zu können.

Mithilfe der aus den Befragungen resultierenden Zeitschätzungen für Beratungsgespräche, Personalisierungsrunden, Teammeetings etc. konnte eine Kalkulation der für 2009 benötigten Vermittler- und Sachbearbeiterressourcen vorgenommen werden. Dabei stellte sich heraus, dass die notwendigen Vermittler- und Sachbearbeiterkapazitäten maßgeblich von den geplanten Initiativen abhängen.

Aufbauend auf den Zeitschätzungen für Beratungsgespräche, Personalisierungsrunden, Teammeetings wurde dann ein Ressourcen-Planungs-Tool entwickelt. Mit Hilfe des Planungstools können die Personalressourcen für unterschiedliche Annahmen (Szenarien) und Initiativen kalkuliert werden. Zudem erlaubt dieses Tool, Zielvorgaben bezüglich der Vermittlungsquote für die einzelnen Teams analytisch auf die Vermittlungsteams herunter zu brechen und die dazu benötigten Vermittler- und Sachbearbeiterkapazitäten fest zu legen.

Die Analysen ergaben eindeutig, dass eine hohe Vermittlungsquote wesentlich durch entsprechende Initiativen der Vermittlerteams beeinflusst wird. Damit kann eine gleichmäßige Auslastung der Vermittler sichergestellt werden. Die Umsetzung der organisatorisch/prozessualen und vermittlerbezogenen Verbesserungsmaßnahmen, etwa Entwicklung von Vermittlungsinitiativen, Steigerung des Arbeitsanteils ‚Beratung’  bzw. Sicherstellung eines hohe Niveaus vermittlerbezogenen Fähigkeiten, sichert zudem die notwendige Effizienz bei der Durchführung der Initiativen.

Nachdem die Best Practices der eigenen Organisation herausgearbeitet waren, galt es nun, diese im gesamten Unternehmen zu etablieren. Dazu wurde in Zusammenarbeit mit der Fachabteilung ein Maßnahmenplan erarbeitet und den Regionalstellenleitern vorgestellt. Federführend bei der Umsetzung waren die Teamleiter und Regionalstellenleiter, wodurch die Akzeptanz der Veränderungen zusätzlich abgesichert werden konnte.

Durch die Segmentierung des Mitarbeiter-Bestandes wurden die Handlungsfelder für die Entwicklung von Initiativen identifiziert. Segmentspezifisch wurden die Betreuungsaktivitäten festgelegt. Für das Jahr 2009 konnten die benötigten Vermittler- und Sachbearbeiterkapazitäten neu festgelegt und besser gesteuert werden. Eine effiziente Steuerung der Initiativen erlaubt den optimalen Einsatz der Ressourcen. Das Ressourcen-Planungs-Tool ermöglicht dem Personaldienstleister für verschiedene Szenarien den  Personalbedarf optimal zu planen.

Die Zielvorgaben im Hinblick auf die Vermittlungsquote können auf ein Vermittlerteam heruntergebrochen werden. Durch die zeitliche Steuerung der Initiativen wird eine gleichmäßige Auslastung der Vermittler ermöglicht. Die Umsetzung der Projektergebnisse erlaubt eine bessere Kapazitätsplanung und –steuerung sowie die Konzentration auf wirkungsvoll Initiativen.

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