Gerade weil die Erwartungen an das Top-Management von Unternehmen in den unterschiedlichsten Bereichen ständig zunehmen, laufen viele Führungskräfte Gefahr, in eine Burn-out-Falle zu geraten. Was haben der Manager eines Unternehmens und ein Astronaut gemeinsam? Beide tragen große Verantwortung und müssen fähig sein, ihre Arbeit fehlerfrei auszuführen. Astronauten werden auf ihren Hochleistungsjob fachlich, körperlich und geistig im Rahmen einer langjährigen Ausbildung vorbereitet. Durch dieses ständige Training mit den neuesten Techniken und Methoden erlangen sie die notwendige Perfektion.

Trifft ein Vergleich der beiden Berufe auf die fachliche Grundqualifikation und Berufserfahrung noch zu, so sieht es bei Managern mit der Fort- und Weiterbildung schon anders aus – obwohl sie wegen der sich laufend erweiternden Verantwortungsbereiche eigentlich ständig im Training mit aktuellen Managementtechniken, Methoden zur Unternehmenssteuerung und Analysen der dynamischen Rahmenbedingungen sein müssten. Dies ist bei der Aufgabenvielfalt und Einbindung in das Tagesgeschäft jedoch nur begrenzt möglich.

Ursachen und Auswirkungen

Die Ergebnisse aktueller Diskussionen in Führungsseminaren und Beratungsgesprächen zeigen eine zunehmende Ernüchterung, Depression sowie Frustration der Manager. Im Extremfall mündet dies in ständige Frustration, anhaltende Unsicherheit und Hoffnungslosigkeit. Auch bei Managern der zweiten Führungsebene ist verstärkt ein Gefühl, in der Luft zu hängen, die Kontrolle zu verlieren und künftigen Anforderungen nicht mehr gerecht werden zu können, anzutreffen.

Aussagen wie etwa „Ich kann nichts ändern“, „Das macht alles keinen Spaß mehr“, „Ich habe Angst Entscheidungen zu treffen“ sind Anzeichen für eine fortgeschrittene Phase des Burn-out-Syndroms. In einer solchen Situation werden wichtige geschäftspolitische Entscheidungen für die Zukunft des Unternehmens sicher nicht getroffen und umgesetzt. Professor Volker Faust vom Zentrum für Psychiatrie der Universität Ulm ermittelte in wissenschaftlichen Studien, dass folgende Faktoren das Burn-out-Syndrom begünstigen:

::: ständig hohe Arbeitsbelastung

::: Unzufriedenheit mit dem Arbeitsplatz

::: Angst vor Arbeitsplatzverlust

::: häufiger Zeit- und Termindruck

::: schlechtes Betriebsklima und Mobbing

::: fehlende oder mangelnde Kommunikation

::: bürokratische Fesseln

::: schlechte Führung

::: fehlende Perspektiven

Sie finden sich überwiegend in den obersten Hierachieebenen. Doch nur Führungskräfte, die sich nicht selbst im Burn-out-Teufelskreis befinden, können das Arbeitsumfeld ihrer Mitarbeiter positiv beeinflussen. Ein weiteres Problem für Manager besteht darin, dass sie meist kein ehrliches Feedback zu ihrer Führungskompetenz erhalten. Da sie am Ende der Führungskette stehen, gibt es kaum Mitarbeiter, die ihnen Lob und Anerkennung schenken oder konstruktive Kritik üben.

Wer aber lernen und sich entwickeln will, braucht zum eigenen Verhalten Rückmeldungen von kompetenter dritter Seite. Zweifelsohne stellt der Markt für ein Unternehmen eine wichtige Form des Feedbacks dar, etwa in Gestalt von Umsatzzahlen und Gewinn. Doch so wichtig betriebswirtschaftliche Kennziffern auch sind, für die Steuerung des Unternehmens und die Selbststeuerung des Managers reichen sie nicht aus.

Jeder, der sich selbst beobachten will, braucht einen Spiegel. Einige Berater bieten dem Manager solch eine professionelle Fremdbeobachtung an (Shadowing). Sie beantworten beispielsweise Fragen wie: Worauf gründen sich die besonderen Stärken, worauf die einzigartigen Ressourcen des eigenen Entscheidersystems? Ihr professionelles Feedback enthält aber ebenso eine besondere Funktion des Coachings. Denn so haben Top-Entscheider die Möglichkeit, diskret und authentisch eine Rückmeldung zu ihrem eigenen Verhalten zu bekommen.

Harmonisierung von Berufs- und Privatleben

Ständige Verfügbarkeit sowie die Durchdringung aller Lebensbereiche durch den Beruf stellen große Anforderungen an Flexibilität und Belastbarkeit jeder einzelnen Führungskraft – mit klaren Konsequenzen für das Berufs- wie für das Privatleben. Zwar meinte schon der griechische Philosoph Heraklit: „Nur die Veränderung hat Bestand.“ Doch heutzutage gehen diese Veränderungen in atemberaubendem Tempo vonstatten. Geschwindigkeit regiert auch die Unternehmenswelt.

Kein Wunder, dass viele nicht weiter Schritt halten können und wollen. Wichtig ist es daher, eine persönliche Balance zwischen Berufs- und Privatleben zu finden. Eine Harmonisierung beider Bereiche ist nicht nur für das persönliche Wohlbefinden von zentraler Bedeutung, sondern auch für den Erfolg im Job. Immer mehr Unternehmen sehen in der Mitarbeiterzufriedenheit ihr größtes Kapital, den Ursprung von Motivation und Grundvoraussetzung für den Geschäftserfolg.

So interessiert sich die Computerfirma Hewlett-Packard auch für die persönlichen Freizeitpläne und individuellen Ziele ihrer Mitarbeiter. Die Citibank integriert die private Lebenszielplanung der Mitarbeiter sogar in die berufliche. Dieser Trend wird weiter um sich greifen. So meint der Zukunftsforscher Matthias Horx: „In den nächsten Jahren wird es um einen neuen Human-Realismus gehen, um eine Kultur der menschlichen Balance, unter der wir beide Seiten – die berufliche wie die private – der menschlichen Medaille verstehen und in der wir Unternehmenskultur als Leitbild verankern.“

Individuelle Lösungen für Manager

Die Führungskraft muss sich zuerst die Frage stellen, ob er potenziell durch das Burn-out-Syndrom gefährdet ist. Im „Burn-out-Test“ nehmen die Manager eine persönliche Einschätzung zur geistigen, körperlichen und emotionalen Dauerbelastung im Berufs- und Privatleben vor. Anhand dem daraus gewonnenen Belastungswert kann entschieden werden, ob die Ursachen individuell im Gesamtkontext identifiziert, analysiert und bewertet werden. Die einzelnen Ursachenfaktoren werden in der Manager-Scorecard zusammengefasst und beinhalten vier speziell auf die Anforderungen des Managements ausgerichtete strategische Fragestellungen:

::: Besitze ich die Schlüsselqualifikationen, um die anstehenden Aufgaben zu bewältigen?

::: Stimmen meine gewählte Geschäftsstrategie und deren Umsetzung?

::: Habe ich das richtige Führungsverständnis und lebe ich meinen Führungsstil?

::: Bin ich körperlich, geistig und seelisch in Balance?

In Form eines Audits führt ein fachlich kompetenter Berater mit dem Manager strukturierte Diskussionen. Anschließend erhält der Betroffene die schriftlich zusammengefassten Schlussfolgerungen und daraus abgeleitete individuelle Coaching-Maßnahmen. Mit Unterstützung eines externen Coachs setzen sich die Manager in Form von Selbstanalyse und Reflexion mit sich selbst als Individuum im Spannungsfeld zwischen Berufs- und Privatleben, mit Fragen der Führung, der Geschäftsstrategie und ihren eigenen Schlüsselqualifikationen auseinander.

Im Laufe eines erfolgreichen Berufslebens erwirbt jeder eine Reihe von Methoden, die sich bewährt haben. Erfolgreiche Lösungen führen unweigerlich zu einem „Mehr desselben“, wie es der Kommunikationsforscher Paul Watzlawick nannte. Denn Menschen neigen dazu, Vorgehensweisen, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, zur Lösung aktueller Probleme heranzuziehen.

Im Coaching können nun Fragen gestellt werden, die im Unternehmensalltag oft untergehen. Die Coaches sorgen dafür, dass Führungskräfte bei ihrer Tätigkeit vielfältige und angemessene Methoden anwenden – mit dem Ziel, das Burn-out-Syndrom frühzeitig zu erkennen, um ihm
nie zu verfallen.