Natürlich ist Projektmanagement in großen Unternehmen perfektioniert worden. Es gibt Mitarbeiter, die nur im Projektmanagement arbeiten und von Land zu Land, von Unternehmen zu Unternehmen reisen. Häufig ist dies der Fall, wenn bei operativen Einheiten neue EDV-Systeme eingeführt werden. Der Projektmanager hat z. B. den Auftrag, das neue System in einer bestimmten Zeit einzuführen (Holding Vorgabe). Als professioneller Projektmanager ist er gewohnt, mit den Widerständen von operativen Einheiten umzugehen. Und doch begeht er bereits beim ersten Meeting aus dieser Haltung heraus einen entscheidenden Fehler: Er kappt durch eine starke Versachlichung gleich zu Beginn die Beziehungsebene zu den Mitarbeitern im Unternehmen, seinen Kunden (wenigstens sollten es seine Kunden sein).

Wieso tut er das? Aus einem Grund. Aus Erfahrung hat er gelernt, dass eine zu harmonische Beziehungsebene seine Arbeit erschwert. Er ist auf allen Gebieten geschult worden, als professioneller Projektmanager zu bestehen. Aber vielfach in einem Punkt nicht: Wie gehe ich mit der sinnvollen Nähe zu meinen Kunden um, damit ich auch noch meine Sachpunkte durchsetzen kann und die Vorgaben der Holding erfülle. An dieser Gradwanderung zwischen Sensibilität und Beziehungsfähigkeit sowie Durchsetzungskraft scheitern viele Projekte bzw. Projektmanager.

Im Angesicht der Projektrealität ist alles anders

Der Bumerang aus dieser einseitigen Haltung kommt in Form von schlechteren Ergebnissen der operativen Einheit zurück. Neben diesen Umsatzeinbußen findet kurzfristig nicht nur eine Demotivation, sondern langfristig sogar eine negative Veränderung in der Kultur statt. Ebenso gravierend ist der Verlust der Identifikation mit dem Unternehmen. Wieso? Oft wird in so einem Prozess offensichtlich, wie abhängig bzw. schwach der operative Geschäftsführer ist. Er kann oder will sich z. B. dem Termindruck nicht widersetzen. Kommunikation findet nur bedingt statt und die schöne Wirklichkeit einer wertschätzenden Kultur, geschrieben auf Hochglanzpapier, zerfällt im Angesicht der Projektrealität. Eine sinnvollere Umsetzung könnt z. B. folgendermaßen aussehen:

::: Der Projektmanager wird in seiner Performance an der Planerfüllung der operativen Einheit angekoppelt, solange das Projekt am laufen ist

::: Der Projektmanager wird in entscheidenden Schlüsselqualifikationen geschult, u. a. der gewaltlosen Kommunikation im Umgang mit Konflikten

::: Der Geschäftsführer wird in den Lenkungsausschuss eingebunden

::: Die Projektkommunikation in der operativen Einheit wird während der Projektphase gezielt aktiv gestaltet und breit angelegt

Projekte haben ihren wirtschaftlichen Gewinn in der Zukunft und werden der operativen Einheit in den meisten Fällen eine bessere Wettbewerbsbasis bieten. Aber wer will und kann schon, vollkommen ohne Angst und Unsicherheit, seine gewohnte Sicherheit aufgeben?

Projektmanager als Führungskräfte auf Zeit

Projektmanager sind aus meiner Sicht Zukunftsmanager! Zu wenige verstehen es allerdings wirklich, die Mitarbeiter zu führen, oder diese sogar für die Zukunft zu gewinnen. Sie bestimmen während des Projektes einfach, was zu machen ist. Die Beteiligten haben schlimmstenfalls zu gehorchen, auch wenn neben der operativen Tätigkeit weitere Aufgaben auf sie zukommen. Unter dieser quantitativen Steigerung leidet die Qualität – nicht nur der Arbeit, sondern auch der Stimmung.

Projektmanager sollten so geschult sein, dass sie den wichtigsten Menschen in den operativen Einheiten als Führer dienen, als Guide durch das noch unbekannte Land. Führer bei Abenteuertouren sind absolut sicher in der Kenntnis des Gebietes, in dem sie sich bewegen, aber auch, wie sie in kritischen Situationen mit den ihnen anvertrauten Menschen umgehen müssen. Behutsam aber doch bestimmt. Einfühlend und doch Richtung gebend. Weiterhin sollten Sie immer im Bewusstsein haben, dass sie zwar Loste aber nicht der Kapitän dieser Reise sind. Damit das Unternehmen ans Ziel gelangt, das Projekt gelingt, sind folgende Punkte für den Projektmanager entscheidend:

::: Ein Ende definieren und auch finden

::: Zwischenziele festlegen, kontrollieren und feiern

::: Kommunikation im Projektteam und in der operativen Einheit aktiv gestalten

::: Delegieren und nicht zum „Sklaven“ werden

::: Nicht einzuhaltende Termine rechtzeitig kommunizieren
::: Puffer einbauen
::: Konsequent die Unterstützung des Lenkungsausschusses einfordern
::: Projekte, die nicht unterstützt werden, zurückgeben