Das Wirtschaftsleben als Ganzes ebenso wie auch der Alltag in den Unternehmen selbst wird immer komplexer und somit konfliktträchtiger. Entsprechend ist auch immer häufiger ein funktionierendes Krisenmanagement gefragt. Um Krisen jedoch erfolgreich bewältigen zu können, muss man das Wesen von Krisen erst einmal verstehen. Bezogen auf den Gesundheitszustand versteht man unter einer Krise im Allgemeinen einen Zustand,

• der zwar häufig plötzlich und ungeplant auftritt, aber zumeist eine Vorgeschichte hat,
• in dem wir weitgehend aus dem Verkehr gezogen sind und nicht mehr so weiter machen können wie bisher,
• der eine Bedrohung darstellt und häufig radikale Eingriffe verlangt,
• bei dem alltägliche Konzepte (Hausmittel) nicht greifen und wir auf Hilfe von Außen angewiesen sind,
• der häufig viel Zeit zum Genesen und häufig nachhaltige Veränderungen erfordert.

Hinzukommt: Wenn Menschen gesundheitliche Krisen nicht bewältigen, werden sie häufig chronisch krank – und im Extremfall sterben sie sogar. Und wer muss dafür Sorge tragen, dass diese Entwicklung nicht eintritt? Der Betroffene selbst. Er muss zum Arzt gehen, er muss die verschriebenen Medikamente einnehmen und Therapiekonzepte umsetzen, er muss... Letzteres zumindest ist bei Krisen in Unternehmen anders. Dort verteilt sich die Verantwortung zur Krisenbewältigung auf viele Menschen. Genau das aber ist bereits ein Teil des Problems. Denn geteilte Verantwortung ist immer auch versteckte oder schwer zurechenbare Verantwortung.

Ein weiteres Problem und für Unternehmenskrisen typisches Phänomen: Die Krisen entstehen häufig dort, wo keiner mit ihnen rechnet. Sie entstehen aber auch, weil oft die Wechselwirkung betrieblicher Aktivitäten zu wenig beachtet werden. Einige Beispiele:

Problemfeld I:: Betriebliche Planung

Jede solide Planung berücksichtigt auch Risiken. Diese Risiken werden benannt und beim Ausarbeiten und Umsetzen der Pläne berücksichtigt. Häufig werden sogar eigene Notfallpläne erstellt, die greifen, wenn ein erwartetes Risiko eintritt. Viele Unternehmen betrachten ein solches Vorgehen bereits als Krisenmanagement. Dies ist jedoch nicht der Fall. Denn gemanagt wird hier keine Krise, sondern eine erwartete Situation. Das ist prinzipiell auch gut, denn so kommt es vielfach erst gar nicht zu einer Krise. Zugleich konzentriert eine solche Planung aber die Aufmerksamkeit nur auf die erwarteten (geplanten) Risiken. Was zu kurz kommt, ist die erforderliche Aufmerksamkeit für „ungeplante“ Risiken, aus denen Krisen erwachsen können. Insoweit leistet der betriebliche Planungsprozess oft ungewollt einen Beitrag zum Entstehen von Krisen.

Problemfeld II: Betriebliche Organisation

Beim Planen der betrieblichen Struktur und Abläufe und somit der betrieblicher Zusammenarbeit agieren Unternehmen oft wie öffentliche Grünflächenämter. Wie gehen diese vor, wenn zum Beispiel ein neues Baugebiet erschlossen werden soll? Wenn die Bebauung ein bestimmtes Stadium erreicht hat, wird damit begonnen, Grünflächen anzulegen. In diese Grünflächen integrieren die Planer Wege, auf denen die Anwohner gehen sollen. Doch kaum sind die Grünflachen angelegt, sieht man auf ihnen Trampelpfade. Das sind die Wege, die die Anwohner gehen wollen – und tatsächlich gehen. Ähnlich verhält es sich oft in Unternehmen. Auch hier versuchen die betriebliche Organisationsabteilungen den Mitarbeitern häufig vorzugeben, wie die Dinge sich ereignen sollen. Und dabei berücksichtigen sie nicht ausreichend, ob dies zu den Vorstellungen der Mitarbeiter passt. Die Folge: Soll und Ist passen nicht zusammen. Konflikte entstehen. Konflikte begünstigen Krisen.

Problemfeld III: Führungskräfteentwicklung

Der typische Werdegang vieler Manager: Erst studieren sie an Universitäten, dann wechseln sie als „High Potentials“ in die betriebliche Welt, wo sie im Anschluss an spezielle Förderprogramme, die zumeist ein bis zwei Jahre dauern, relativ schnell die erste Managementposition übernehmen. Und ein, zwei Jahre später wechseln sie auf die nächste Position. Aufgrund dieser kurzen Verweildauer erfahren sie oft die mittel- und langfristigen Folgen ihres Handelns nicht mehr am „eigenen Leib“. Also wird ihnen auch die entsprechende Lernerfahrung vorenthalten. Ihr Reifeprozess wird sozusagen vorzeitig beendet. Dies mindert mittelfristig ihre Fähigkeit, Krisen zu meistern. Denn wer Krisen managen soll, muss ein Gespür dafür haben, welche Konsequenzen seine Handlungen auslösen. Krisenmanager benötigen nicht nur Potenzial, sondern auch Erfahrung.

Problemfeld IV: Führungsverhalten

Manchmal wird im Unternehmenalltag wider besseren Wissens das Falsche getan. Vielen Managern – speziell im unteren und mittleren Management – fehlt, wenn es darauf ankommt, der Mut das Richtige zu tun. Und das führt zu betrieblichen Krisen. Hierfür ein in Unternehmen nahezu alltägliches Beispiel: Ein Bereichsleiter fordert von einem Abteilungsleiter, dass er den von seiner Abteilung erzielten Umsatz bei konstanter Mitarbeiterzahl um 30 Prozent steigert. Der Abteilungsleiter weist darauf hin, dass dieses Ziel unrealistisch ist. Der Bereichsleiter lässt das nicht gelten – zum Beispiel, weil er von seinen Vorgesetzten eine ähnliche Vorgabe erhielt. Also unterschreibt der Abteilungsleiter die Vereinbarung, wohl wissend: Diese Umsatzvorgabe erreichen wir nur, wenn ich andere wichtige Ziele nicht mehr verfolge; wie zum Beispiel neue Marktsegmente zu erschließen. Mutig ist ein solches Verhalten nicht – aber auch nicht klug. Denn so werden mittel- und langfristig Krisen „produziert“. Fehlender Mut vermeidet zwar häufig aktuell (offene) Konflikte. Er führt aber mittelfristig zu Krisen.

Fehlentscheidungen erkennen und korrigieren

Manager verstehen sich als Entscheider. Krisen entstehen, wenn falsche oder keine Entscheidungen getroffen werden. Wer diese Fehlentscheidungen korrigieren möchte, muss sie zunächst offen legen – also einen Fehler zugeben. Das tun viele Menschen (und Organisationen) nicht gern. Also wird die nötige Korrektur oft hinausgeschoben. Und das ist die zweite, häufig noch folgenschwerere Fehlentscheidung. Denn nun wächst das Problem weiter. Das heißt, die Folgen der ersten Fehlentscheidung verstärken sich. Jetzt beginnen die Krisenverursacher in der Regel damit, die Krise zu verstecken und das Problem zu verschleiern. Das gelingt zumeist für einige Zeit. Doch dann bricht die Krise offen aus – und niemand ist darauf vorbereitet. Und es kommt zu erheblichen betrieblichen Schäden.

Und wer trägt die Verantwortung? Die Manager, die die Krise verursacht haben? Nur zum Teil. Denn sie versuchten zumindest das zu tun, was von ihnen erwartet wurde. Ihre Chefs erwarten Erfolgsgeschichten... und keine Probleme. Also lieferten sie ihnen diese und bauten sich gegenüber Kollegen, Mitarbeitern und Vorgesetzten das Image des souveränen, unfehlbaren Machers auf. Das erhöhte wiederum den Erwartungsdruck. „Der Maier schafft das schon.“ Und um so schwerer wurde es für sie den eingeschlagenen Weg, der sich zudem in der Vergangenheit oft als Erfolgspfad bewährt hatte, wieder zu verlassen. Das setzt nämlich Reflexion und Selbsterkenntnis voraus... und hierfür fehlt im Betriebsalltag oft die Zeit und der Raum. Also wird vielfach, wenn eingefahrene Pfade verlassen werden müssten, „weitergewurstelt“ wie bisher... und so werden Krisen produziert.

Krisen kennen keine Spielregeln

Regeln sind nötig und hilfreich für die betriebliche Zusammenarbeit. Also wird das Beachten der Regeln zumeist auch erwartet. Wer sich hingegen nicht an Regeln hält, muss mit Sanktionen rechnen. Das haben die Mitarbeiter der Unternehmen vielfach verinnerlicht. Und auch sie wünschen sich, dass die Regeln eingehalten werden. Denn diese vermitteln ihnen Sicherheit.

Krisen halten sich jedoch nicht an Regeln. Sie produzieren Zustände, für die die betrieblichen Regeln nicht geschaffen sind. Also gilt es auch beim Bewältigen von Krisen oft ungewöhnliche beziehungsweise ungewohnte Wege zu gehen. Und genau hierauf gilt es sich beim Aufbau eines Krisenmanagement-Systems vorzubereiten, indem die erforderlichen Voraussetzungen für das erfolgreiche Meistern ungewohnter Herausforderungen geschaffen werden.

Warum schließen Menschen Versicherungsverträge ab? Weil sie wissen, dass der Vertrag hilft, wenn es nötig ist. Diese Einsicht ist nicht unbedingt wirtschaftlich. Wenn jemand eine Unfallversicherung abschließt, müsste er sich im Prinzip ärgern, wenn er keinen Unfall erleidet. Denn dann zieht er aus der Versicherung keinen Nutzen. Eine Unfallversicherung ist oft nie nützlich. Sie ist im Schadensfall aber extrem nützlich.

Ähnlich verhält es sich mit der Entscheidung von Unternehmen, Vorsorge gegen betriebliche Krisen zu betreiben. Sie ist nicht unbedingt wirtschaftlich, sie mindert aber das existenzielle Risiko erheblich. Also ist auch hier eine Kosten-Nutzen-Abwägung nötig: Welches Maß an Vorsorgemaßnahmen ist gerechtfertigt? Ein echtes Entscheidungsdilemma.

Hieraus gibt es keinen echten Ausweg. Es bleibt in gewissem Maße stets eine Frage der Einstellung, wie viel Zeit und Energie das Management eines Unternehmens in Krisenvorsorge investiert – auch weil, wenn es um das Bewältigen von Krisen geht, nie wirklich bekannt ist, wie sich diese konkret darstellen werden. Also benötigen die Betriebe zunächst Ideen, die helfen, sich auf etwas vorzubereiten, was man nicht kennt. Außerdem benötigen sie Mitarbeiter (beziehungsweise externe Unterstützer), die sich als Krisenmanager eignen – unter anderem, weil sie den Mut haben, die (im normalen Betriebsalltag) geltenden Regeln und Verhaltensmuster zu durchbrechen und neue Wege zu definieren und zu beschreiten.

Krisenmanager müssen mutig sein. Das heißt, sie müssen das erforderliche Rückgrat haben, um nicht nur Fehler zu benennen, sondern auch den Widerständen gegen Veränderungen standzuhalten. Sie brauchen zudem Erfahrung, um mögliche Lösungswege einschätzen zu können. Zugleich müssen sie aber gerade aufgrund ihrer Erfahrung wissen, dass bei Krisen die bisher gesammelten (kollektiven) Erfahrungen gerade keine Ansatzpunkte zu deren Bewältigung bieten, weshalb ein bewusstes Verstoßen gegen tradierte Regeln und gewohnte Verhaltensmuster nötig ist.

Daraus folgt: Krisenmanager sollten immer eine gewisse Distanz zum Alltagsgeschäft haben – auch damit sie Vieles, das den Mitarbeitern ebenso wie deren Führungskräften als „selbstverständlich“ erscheint, entsprechend hinterfragen und Handlungs- und Verhaltensalternativen identifizieren können. Gute Krisenmanager sind für den „Normalbetrieb“ vielfach gänzlich ungeeignet ... ebenso wie umgekehrt in der Regel der perfekte „Normalmanager“ für den Krisenbetrieb gänzlich ungeeignet ist.

Ein Krisenbewältigungsteam muss aus Spezialisten und Generalisten bestehen. Dieses muss ebenso agieren wie die Feuerwehr. Im Brandfall ordnet sich alles der Brandbekämpfung unter. Wenn es hingegen nicht brennt, findet die (vorbereitende) Arbeit eher im Verborgenen statt. Ein Krisenbewältigungsteam hat im Krisenfall alle Macht in seinen Händen. Es muss häufig trainieren, um im Krisenfall angemessen zu agieren. Seine Mitglieder müssen aber auch in der Lage sein, im Normalbetrieb „unsichtbar“ die Voraussetzungen zu schaffen, damit das Team im Krisenfall erfolgreich agieren kann. Dessen Mitglieder hierbei zu unterstützen und sie hierzu zu befähigen, ist eine Aufgabe der Personal- und Organisationsentwicklung.