Für die interne Kommunikation bedeutet das oft ein Umdenken. Denn wenn ihre Zielgruppe international wird, muss sie in vielen Sprachen mit einer Stimme sprechen.

Die Argumente für das Zusammengehen mehrerer Unternehmen unter einem Dach sind ebenso vielfältig wie überzeugend. Eine starke Marke, die auf mehreren Märkten präsent ist, bietet dem Kunden gewohnt gute Qualität und ein Stück zu Hause, egal, wo er sich gerade aufhält. Dieser Kundennutzen führt im Idealfall zu einer höheren Zufriedenheit und Treue der Kunden, sichert also jedes einzelne Unternehmen auch im nationalen Markt ab. Ein weiteres Argument sind Synergie- und Skaleneffekte, wie sie etwa durch gemeinsame Entwicklung und zentralen Einkauf entstehen. Und auch dass in diesem Prozess gemeinsame Werte und Visionen sowie eine einheitliche Unternehmenskultur hilfreich sind, ist weithin akzeptiert. Schließlich schafft beides Identifikation nach innen und festigt das Bild der Marke nach außen.

Doch wo das Neue gleichzeitig den Abschied von Gewohntem bedeutet, da wittern Menschen jeglicher Nationalität beinahe reflexartig Gefahr; etwa in der Einführung einer neuen Marke, in der Harmonisierung von Produktpaletten mehrerer Unternehmen, in der Verlagerung von Kernaufgaben aus Regionen in die Zentrale. Untergangsstimmung herrscht, wo eigentlich die Euphorie des Aufbruchs zu spüren sein sollte. Die interne Kommunikation muss solche Veränderungen also mit besonders viel Fingerspitzengefühl begleiten und den Mitarbeitern Ängste nehmen. Selbst wenn es alle wissen, so nützt es nichts, gebetsmühlenartig auf den steigenden Druck des Marktes hinzuweisen und darauf, dass die Konkurrenz nicht schläft. Recht haben ist schön, macht aber einsam.

Denn aus der individuellen Perspektive gibt es immer bestechend einfache und einleuchtende Gegenargumente. Etwa das beliebte „Es hat doch bisher auch immer so funktioniert.“ Widerspricht man hier zu vehement, redet man die Arbeitsleistung von Kollegen schlecht. Stimmt man zu, untergräbt man die eigene Position. Den richtigen Ton zu finden, der zweierlei vereint – Respekt vor dem Erreichten und die Notwendigkeit zur Veränderung – ist ein schwieriges Geschäft.

Einheitliche Medien schaffen Identifikation

Schnell wird zudem klar: Will man all dies erreichen und zudem eine Vision, Unternehmenskultur und Ziele in den Köpfen aller Mitarbeiter verankern, führt an einer einheitlichen Medienlandschaft – etwa für alle Töchter einer Unternehmensgruppe – irgendwann kein Weg mehr vorbei. Denn nur so hat man die richtige Plattform, um Botschaften entsprechend feinfühlig aufzubereiten und die Ängste an mehreren Fronten anzugreifen. Etwa an der sachlichen, indem man auf Informationen und Hintergrundberichte setzt. Aber auch an der emotionalen: Gerade in Veränderungsphasen tut es Not, die positiven Beispiele herauszustellen, beispielsweise von der Art und Weise zu erzählen, wie Kollegen in aller Herren Länder mit dem Wandel umgehen, was sie darüber denken.

Für die Kommunikatoren bedeutet das allerdings mehr Koordinierungsaufwand. Die Themenpläne vieler Unternehmen wollen harmonisiert, die Storylines einzelner Geschichten und die dahinter stehenden Botschaften abgesprochen und auf ihre Tauglichkeit hin überprüft werden. Hinzu kommt: Eine internationale Medienfamilie in einheitlichem Look zu entwickeln, ist eine andauernde Herausforderung für die Redaktion, das Layout und die Logistik. Zumal, wenn sie in mehreren Sprachen erscheinen soll. Nicht zuletzt deshalb bringen es die meisten solcher Mitarbeitermagazine „nur“ auf vier- bis sechs Ausgaben im Jahr.

Unterschiede respektieren

Die plötzlich international zusammen gewürfelte Redaktion ist nicht sicher vor Konflikten. Dass hier die Kommunikations-Spezialisten mehrerer Unternehmen an einem Tisch sitzen, bedeutet nicht, dass es keine Meinungsverschiedenheiten gibt. Eher das Gegenteil ist der Fall. Regelmäßigen Zündstoff bieten etwa unterschiedliche Einschätzungen der Relevanz nationaler Themen für die Allgemeinheit. Doch solche Unterschiede gilt es auszuhalten, ohne den Respekt voreinander zu verlieren. Denn eines ist klar: Mit dem Rasenmäher gleich zu machen, was nicht gleich ist, ist keine Lösung. Jeder Markt ist unterschiedlich. Die Kommunikationskollegen aus den Ländern kennen ihren Markt, die Kunden und die Mitarbeiter meist besser als alle anderen Mitglieder der Redaktion.

Übrigens: Wenn Kollegen in internationalen Arbeitsgruppen ihre eigenen, kulturell erworbenen Kommunikationsmuster beibehalten, den Kollegen von „draußen“ aber mit Respekt und Interesse begegnen, dann funktioniert die Zusammenarbeit besonders gut. Das entdeckten kürzlich Wissenschaftler der Universität Witten/Herdecke. Auch wenn das trivial klingt – diese Erkenntnis sollte sich jede interne Redaktion aufs Panier schreiben. Ähnliches gilt konsequenterweise für die internen Medien selbst: Sie müssen genug Raum für lokale Themen lassen und die Vielfalt im Unternehmen orchestrieren, das Zusammenspiel von Mitarbeitern aus aller Herren Länder gekonnt in Szene setzen. Verbindendes herausstellen und Unterschiede offen aussprechen – das ist die Aufgabe, die die Redaktion erfüllen muss.

Gelingt dies, bieten international aufgestellte Medien eine hervorragende Plattform, um Menschen vieler Nationalitäten für gemeinsame Ziele zu gewinnen. Um greifbar zu machen, dass es nicht nur um abstrakte Visionen und Strategien geht, sondern um etwas, das viele Kollegen zum Wohl „ihres“ Unternehmens zusammen auf die Beine stellen – egal, ob sie in Berlin sitzen, in Paris oder London.