Das Erwirtschaften risikoloser Gewinne über einen bestimmten Zeitraum hinweg gehört schon lange der Vergangenheit an. Risiken sind somit Bestandteil der Geschäftstätigkeit jedes Unternehmers, mit denen er sich auch aktiv auseinandersetzen sollte. Das bedeutet, dass er sich ein Bild von den Risiken machen sollte, denen speziell sein eigenes Unternehmen ausgesetzt ist, mit dem Ziel, nach dem Erkennen diese zu überwachen, zu bewerten und abzuwehren, zumindest zu optimieren. Man könnte das auch als Risikomanagement bezeichnen.

Das Risiko eines Unternehmens besteht in der Möglichkeit einer negativen Abweichung des tatsächlichen Ergebnisses einer unternehmerischen Aktivität von dem erwarteten Ergebnis bzw. vom Unternehmensziel (Voraussetzung: Sie haben ein Ziel).

Gängigerweise werden die Risiken eines Unternehmens in 5 Risikobereiche unterteilt, die sich wie folgt darstellen:

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Das Marktrisiko…
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enthält den möglichen Gewinn oder Verlust des Unternehmens, wie es sich aus seiner Wettbewerbsstellung ergibt. Das können sein z. B. Konjunkturschwankungen, Änderungen im Verbraucherverhalten, Preisverfall, Modeeinflüsse, Aktivitäten der Konkurrenz, Standort-Veränderungen, Veränderungen der Käuferströme, Tarifabschlüsse etc.

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Das Kreditrisiko oder Ausfallrisiko…
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besteht darin, dass eigene Forderungen nicht (mehr) realisiert werden können, oder man mit langen Zahlungszielen der Kunden zu kämpfen hat. Dieses Risiko ist, abhängig von der Qualität der Kunden, häufig nicht zu unterschätzen. Vor allem im Bereich Zulieferer, wenn der Zahlrhythmus von Großkunden die eigene Liquidität bestimmt, oder im Handwerksbereich; hier können Zahlungsausfälle oder unberechtigte Rechnungskürzungen existenzgefährdend sein.

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Das Liquiditätsrisiko…
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ist das unternehmerische Risiko, aufgrund fehlender liquider Mittel seinen eigenen Zahlungsverpflichtungen nicht fristgerecht nachkommen zu können. Fehlende Liquidität ist für Kapitalgesellschaften (AG, GmbH) ein Konkursantragsgrund mit sehr engen Spielräumen nach der Insolvenzordnung. Einzelunternehmen haben hier etwas mehr Spielraum.

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Das Rechtsrisiko…
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wird dadurch umrissen, dass Geschäfte möglicherweise rechtlich nicht durchsetzbar sind oder vertraglich nicht korrekt sind. Das ist in der Praxis in der Regel beherrschbar, wenn ein Unternehmer etwas von seinem Geschäft versteht. Vor allem die Gefahr der Änderung gesetzlicher Vorschriften und behördlicher Auflagen ist hier als besonderes unternehmerisches Risiko zu sehen. Z.B. Änderungen in der Produkthaftung, im Gewährleistungsrecht, bei Ausfuhrbestimmungen. Da solche Änderungen aber nicht ‚über Nacht’ kommen, sollte der Unternehmer sich aber anpassen können. Beispiel: Welche Auswirkungen hat z.B. eine bestimmte Änderung einer DIN-Norm auf die Werthaltigkeit des Lagerbestandes?

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Das Betriebsrisiko…
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umfasst alle technischen, personellen und organisatorischen Gefahren innerhalb des eigenen Unternehmens. Welchen Einfluss hat z.B. ein Totalausfall der EDV für das Unternehmen zur Folge? Oder: wie stark beeinträchtigt Diebstahl den Erfolg des Unternehmens? Oder was oft ganz gravierend ist: was passiert mit dem Unternehmen, wenn der Chef oder eine Führungskraft (was niemand hofft und wünscht) wegen eines Unfalles lange Zeit oder für immer ausfällt? Vor allem in Unternehmen die überwiegend mittelständisch geprägt sind, wo fast alles am Chef hängt, ist dies eine sehr aktuelle Fragestellung. Ist die Organisation auf diesen „worst-case’”vorbereitet? Ebenso wie die Unternehmens-Nachfolge. Ist diese geregelt, auch wenn es schnell gehen muss?

Die Beschäftigung mit diesen Fragestellungen und der Schaffung eines adäquaten Risikomanagements wurde erstmals 1998 im Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) festgeschrieben. Dieses gilt zwar offiziell nur für börsennotierte Kapitalgesellschaften, wurde aber sukzessive auch auf andere Gesellschaftsformen ausgedehnt. Die Ausstrahlungswirkung macht auch vor mittelständischen Unternehmen nicht Halt. Besonders deshalb, weil Risiken und Risikomanagement auch Bestandteil des Ratings bzw. der Basel-II Bestimmungen (ab 2007) sind und damit im Rahmen der hard facts und soft facts bewertet werden müssen.

Wie schon an anderer Stelle gesagt, ist die Bewertung dieser Faktoren im Rahmen eines Ratings kein hinzunehmendes Urteil, auch nicht im Hinblick auf die Risiken, sondern durch jedes Unternehmen selbst positiv zu beeinflussen. Es ist selbstverständlich auch kein K.O.-Kriterium, wenn die Hausbanken vernünftige Maßnahmen zum Risikomanagement sehen.

Risikomanagement und Rating weisen also deutliche Überschneidungen bzw. Verzahnungen auf. Ratings entsprechen somit Ausfallwahrscheinlichkeiten und sind als Risikomaß zu interpretieren. Ich sehe diesen Aspekt des Ratings, sich mit den unternehmerischen Risiken auseinanderzusetzen, als sehr positiv an, weil er die Unternehmensführung dazu ‚zwingt’, nach Alternativen und Lösungsmöglichkeiten zu suchen, was ganz im Sinne eines professionell geführten Unternehmens ist.

Es genügt aber nicht, die unternehmerischen Risiken nur zu analysieren. In der Folge müssen geeignete Maßnahmen getroffen werden, die Risikosituation zu optimieren (nicht unbedingt zu minimieren, denn das ist meist zu teuer, und man würde auf Gewinnchancen verzichten).

Möglichkeiten zum Umgang mit Risiken

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Risikovermeidung
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Hier geht es darum, unnötige Risiken oder extrem hohe Risiken überhaupt nicht einzugehen bzw. zu beenden. Dazu gehört etwa, dass man sehr vorsichtig ist, beim Eintritt in völlig neue, fremde Geschäftsfelder, von denen man (zu) wenig weiß oder die man nicht beherrscht. Z.B. die Annahme von Aufträgen außerhalb der Kernkompetenzen. Dazu gehört z.B. auch, dass innerbetriebliche Sicherheitsbestimmungen eingehalten werden. Denn die Folge können Personenschäden oder Vermögensschäden sein, die das Unternehmen selber zu tragen hat.
Oder wenn der Unternehmer, trotz völliger Ahnungslosigkeit, den Server selber reparieren möchte und das ganze System über Stunden zum Absturz bringt.

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Risikoreduzierung
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durch ursachenorientierte Minderung der Eintrittswahrscheinlichkeit und wirkungsorientierte Minderung der Schadenshöhe. Z.B. durch Einsatz von Anti-Virensoftware und laufender Aktualisierung, durch definierte Qualitätsstandards in der Produktion, um Reklamationen mit Klagen und Schadenersatz weitestgehend auszuschließen, durch die Zusammenarbeit mit zuverlässigen Lieferanten, um die termingerechte Belieferung sicherzustellen etc. Risikoreduzierung besteht auch darin, Organisation, Aufgabenzuweisung und Stellvertretung so zu regeln, dass der Geschäftsbetrieb normal weiterläuft, auch wenn einzelne Akteure temporär (Urlaub, Krankheit) oder ganz (Kündigung, Tod) ausfallen. Dieser Punkt ist für die Banken ganz besonders wichtig, ebenso wie die Existenz oder Vorbereitung einer Nachfolgelösung.

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Risikoüberwälzung
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Die gebräuchlichste Art der Risikoüberwälzung sind Versicherungen. Ob Betriebshaftpflicht-, Betriebsunterbrechungs-, Kfz-, Warenkredit-, oder Inventarversicherung oder Risiko-Lebensversicherung des Inhabers, um nur einige zu nennen. Hier wird am deutlichsten, dass es um das Optimieren im Handling unterschiedlicher unternehmerischer Risiken geht, denn alle denkbaren Ereignisse versicherungsmäßig abdecken zu wollen, ist schon finanziell ausgeschlossen. Nicht nur aus dem Blickwinkel des Unternehmens heraus ist eine ausgewogene Strategie der Risikoüberwälzung notwendig. Für die Banken ist es oft, fast unabhängig vom Rating, eine Grundvoraussetzung für die Kreditgewährung. Es wäre nicht das erste Mal, wenn eine Bank die Darlehensgewährung an den gleichzeitigen Abschluss einer Risko-Lebensversicherung für den Unternehmer knüpfte.

Daneben stellen solide Verträge mit Lieferanten und Kunden auch eine Art der Risiko-Überwälzung, oder zumindest der Risiko-Teilung, dar.

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Risiko selber tragen
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Nach Risikovermeidung, -reduzierung und -überwälzung bleiben immer noch genügend unternehmerische (Rest-)Risiken übrig, die vom Unternehmen allein getragen werden müssen. Das sollten idealerweise diejenigen sein, die ‚klein’ sind und vom Unternehmen ohne bedrohliche Beeinträchtigung getragen werden können. Voraussetzung ist, dass ein angemessenes Risikodeckungspotential vorhanden ist, zumindest mittelfristig geschaffen wird. Dies geschieht am besten in Form von Rücklagen (z.B. Gewährleistungsrücklage), Eigenkapital- und auch Liquiditätsreserven. Nicht umsonst gibt es in der G+V die Kostenposition ‚kalkulatorisches Risiko’, um diesen Sachverhalt zu berücksichtigen, was in der Praxis, vor allem in Kleinunternehmen, aber eher selten geschieht. Warnung: Die meisten Unternehmer gehen davon aus, dass alles, was nicht versichert ist, auch kein Risiko darstellt und demzufolge im (mageren) Unternehmerlohn bzw. Betriebsergebnis mit enthalten ist. Häufig ein Trugschluss.

Was ist zu tun?

Zunächst muss also ermittelt werden, welche Risiken zu einer wesentlichen Beeinträchtigung der Funktionen des Unternehmens führen können und welche finanziellen Folgen diese haben können. Dann muss geprüft werden, ob sie durch geeignete Bewältigungsmaßnahmen sowohl in ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit als auch in der Schadensauswirkung gemildert werden können und, ob diese bereits in Form von organisatorischen Regelungen und/oder Versicherungen ausreichend vorhanden sind. Wenn nicht, sollten Sie die Lücken zügig schließen, abhängig von der Gefährdungslage.

Auch wenn das Wort ‚Risikomanagement’ für Sie überzogen klingt, ist es für den Banker wie Musik, die sie ihm nicht vorenthalten sollten. Speziell deshalb, weil es das Ratingergebnis für Ihr Unternehmen verbessert.