(Mehr) Zeit für Strategien
Erfolgreiches Management erfordert Fokussierung
Viele Unternehmer und Führungskräfte verlieren sich operativen Management-Alltag - mit dem Ergebnis, dass wichtige Aufgaben wie etwa die strategische Arbeit, die Unternehmenssteuerung und die Organisationsentwicklung vielfach auf der Strecke bleiben.
- Wie können Inhaber/Geschäftsführer/Manager dafür sorgen, dass der Normalbetrieb ihres Unternehmens unabhängig von ihrem Eingreifen lukrativ läuft?
- Wie baut das Management ein Steuerungssystem auf, das gemeinsame Zielorientierung statt Zielkonflikte erzeugt?
- Wie können Inhaber Geschäftsführer/Manager sich auf genau die Aktivitäten konzentrieren, die das Unternehmen jeweils einen deutlichen Schritt voranbringen?
Bleibt die erhoffte Wirksamkeit bei der Umsetzung von Ideen aus, liegt dies meist in nur zwei Motiven begründet: Erstens in der lokalen Optimierung. Das bedeutet: nur Teilbereiche bekommen Zielvorgaben, sodass sich auch die Verbesserungsaktivitäten ausschließlich darauf ausrichten. Gleichzeitig erzeugen Verbesserungen in einem Bereich sehr oft Verschlechterungen in anderen Bereichen. Auch wenn Verbesserungsideen nicht oder nur mit Kompromissen umgesetzt werden können, führt dies zu einer kleineren Ergebniswirkung für das Unternehmen. Daraus leitet sich das zweite Problem ab: Es müssen weitere Verbesserungsideen gefunden und noch mehr Initiativen gestartet werden – mit der Folge, dass zu viel gleichzeitig passiert. Für die Unternehmensentwicklung bedeutet dies, dass Projekte miteinander konkurrieren und um Ressourcen und Aufmerksamkeit kämpfen. Die gängige Praxis ist eine suboptimale Besetzung der Projekte mit Ressourcen, was wiederum schnell zum schädlichen Multitasking führt.
Das Wichtigste ins Zentrum des Interesses rücken
Sich um alles zu kümmern, ist gleichbedeutend mit sich auf nichts zu fokussieren. Für die Führungskraft gilt es, genau das herauszufinden und zu tun, was getan werden muss. Gemäß dem Paretoprinzip besagt die 80-zu-20-Regel, dass 80 Prozent des Ergebnisses in 20 Prozent der Gesamtzeit eines Projekts erreicht werden. Die verbleibenden 20 Prozent der Ergebnisse benötigen 80 Prozent der Gesamtzeit und verursachen die meiste Arbeit – gültig immer dann, wenn keine Abhängigkeiten zwischen den Systemelementen bestehen. Existieren dagegen starke Abhängigkeiten zwischen den Systemelementen verschiebt sich das Verhältnis auf bis zu 0,01-zu-99,99 Prozent.
Der Fokus bestimmt das Ergebnis
Die grundlegenden Ziele eines Unternehmens müssen im Fokus stehen, um nachhaltigen Erfolg zu erzielen. Nur dann nimmt der Nutzen, den das Unternehmen für seine Stakeholder stiftet, stetig zu. Eine notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung dafür ist: Das Unternehmen verdient zunehmend mehr Geld. Eine große Verbesserung muss also am Durchsatz ansetzen, und zwar, indem das Volumen erhöht wird, möglichst ohne Preise zu senken und ohne Betriebskosten zu erhöhen. Eine Alternative können höhere Preise sein oder eine Kombination beider Maßnahmen.
Gewinn steigern
Die Betriebskosten zu senken fällt nicht in das Aufgabengebiet der täglichen Arbeit der Geschäftsführung. Diese Vorgabe lässt sich in die einzelnen Bereiche des Unternehmens delegieren. Den Anteil der TVK (total variable Kosten) zu senken, kann an den Einkauf delegiert werden. Den Durchsatz zu steigern, erfordert dagegen ein synchronisiertes Zusammenwirken aller Bereiche, denn Durchsatz wird immer durch eine Kette oder ein Netzwerk voneinander abhängiger Prozessschritte erzeugt.
Eine am Engpass verlorene Stunde fehlt dem ganzen System
Nur sehr wenige Faktoren bestimmen jeweils zu einem bestimmten Zeitpunkt die Leistung des Unternehmens. Kommt es an einer bestimmten Stelle zu einem Engpass oder Stau, hat dies nachhaltige Auswirkungen. Denn eine am Engpass verlorene Stunde ist eine für das ganze System verlorene Stunde, dagegen ist die an einem Nicht-Engpass gesparte Stunde eine Fiktion. Umso wichtiger ist es, den Fokus auf „das tun, was getan werden muss“ zu richten und nicht auf das, was nicht getan werden sollte! So erzeugt zum Beispiel die lokale Optimierung eines Nicht-Engpasses nicht automatisch die globale Optimierung des Systems, sondern eher das Gegenteil. Werden dagegen die Anstrengungen auf den Engpass fokussiert, resultieren daraus sinkende Durchlaufzeiten, hohe Zuverlässigkeit und Kapazitätsgewinne. In vielen Wirtschaftsbereichen sind Zuverlässigkeit und kurze Lieferzeiten entscheidende Wettbewerbsvorteile. Diese gewonnene Kapazität kann verkauft werden und so zur Gewinnsteigerung beitragen.
Fünf-Fokus-Schritte zur kontinuierlichen Verbesserung
- Identify: Identifiziere den Engpass.
- Exploit: Entscheide, wie der Engpass bestmöglich genutzt werden soll.
- Subordinate: Ordne alles andere der Entscheidung (2) unter.
- Elevate: Erweitere den Engpass.
- Beginne bei (1) sowie sich der Engpass verschoben hat.
Ähnlich dem Engpass in einem Produktionssystem wirkt ein Engpass im Management durch die Missachtung der Fokus-Grundsätze:
- Alle laufenden Initiativen stoppen, die nicht innerhalb der nächsten Wochen beendet sein werden.
- Die freiwerdende Management-Kapazität zur Anwendung der Fünf-Fokus-Schritte (siehe oben: Engpass identifizieren und optimal ausnutzen, alles andere unterordnen, Engpass erweitern, von vorne beginnen) nutzen und neue Initiativen definieren.
- Eine neue Initiative erst dann starten, wenn eine andere abgeschlossen ist (Workload steuern).
Die Physik des wirtschaftlichen Erfolgs durch Fokussierung: Allein durch die konsequente Anwendung der Grundsätze „Tun, was getan werden muss“ und „NICHT tun, was nicht getan werden sollte“ wird eine positive Wirkung erzeugt. Im Fokus sollte dabei immer das ganze Unternehmen liegen, niemals nur ein Teilbereich. Absolute Priorität muss dabei eine Durchsatzsteigerung haben. Erst danach werden Maßnahmen auf Bestände, Investitionen oder Kosten ausgerichtet. Aktivitäten, die nur eine kleine, gar keine oder vielleicht sogar schädliche Wirkung erzeugen, sind unter allen Umständen zu vermeiden.
QUERVERWEIS
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ZUM AUTOR
Über Uwe Techt
VISTEM GmbH & Co. KG
Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Cain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt von ihm erschienen ist das Fachbuch „PROJECTS that FLOW“.
VISTEM GmbH & Co. KG
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1 64646 Heppenheim
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Die Perspektive Mittelstand ist eine unabhängige, branchenübergreifende Business-Plattform zur Förderung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit kleiner und mittelständischer Unternehmen und ihrer Mitarbeiter. Ziel der Initiative ist es, über hochwertige Informations-, Kommunikations- und Dienstangebote rund um den unternehmerischen und beruflichen Alltag die Wissensbildung, Kommunikation und Interaktion von und zwischen Existenzgründern, Unternehmern, Fach- und Führungskräften und sonstigen Erwerbstätigen zu unterstützen. Weitere Informationen zur Perspektive Mittelstand unter: www.perspektive-mittelstand.de