Das Status-Modell
Wer das Status-Spiel beherrscht, kommt weiter
Charismatische Persönlichkeiten verstehen es, den eigenen Status den Gegebenheiten anzupassen.
Angenommen ein Abteilungsleiter ist mit der Leistung seiner Mitarbeiter unzufrieden. Dann wird er in der Regel im Hoch-Status, der seine Funktion in der Organisation widerspiegelt, in das Gespräch einsteigen und zum Beispiel sagen: „Also Leute, in dem Projekt x geht es nur schleppend voran. Unsere Aufgabe ist es .... Wenn wir so weiter machen, kriegen wir Riesenprobleme....“ Nach dieser „Standpauke“ ändert er den Status und sagt zu seinen Mitarbeitern zum Beispiel: „Leute, was muss passieren, damit ...?“ „Drücke ich mich missverständlich aus?“ „Wie kann ich Euch besser unterstützen?“ Das Ziel dabei: die Problemlage ermitteln und eine Lösung erarbeiten. Danach wird die Führungskraft wieder in den Hoch-Status wechseln und zum Beispiel sagen: „Also, wir machen das ab jetzt wie besprochen. Erstens:.... Zweitens:.... Drittens:...“ „Alles klar?“ „Ja. Dann zurück an die Arbeit.“
Anders ist die Status-Verlaufskurve, wenn der Chef möchte, dass seine Mitarbeiter Überstunden machen. Dann steht er zum Beispiel irgendwann in der Tür und sagt im Tief-Status: „Leute, wir haben ein Problem. Unser Kunde x möchte, dass wir bis morgen Abend .... Dass wir dies tun ist wichtig, weil .... Seid Ihr bereit, heute länger zu bleiben?“ Und wenn seine Mitarbeiter zugestimmt haben, dann wechselt er in den Hoch-Status und sagt zum Beispiel: „Sehr gut! Ich schlage, weil die Zeit drängt, vor, dass Sie, Herr Müller, folgende Aufgabe übernehmen .... Und Sie, Frau Mayer, ....“ Und nachdem die Aufgaben verteilt sind, wechselt er erneut in einen tieferen Status und sagt zum Beispiel: „Nochmals danke, dass Ihr länger bleibt. Das rechne ich Euch hoch an.“
„Geborene“ Leader sowie erfahrene Führungskräfte praktizieren das Status-Spiel meist intuitiv. Junge, noch relativ unerfahrene Führungskräfte müssen es vielfach noch lernen. Dabei hilf ihnen das Status-Modell. Es kennt zwei Achsen: Die Beziehungs-Achse mit den Ausprägungen Sympathie und Ablehnung und die Macht-Achse mit Durchsetzungsfähigkeit und Nachgiebigkeit. Quer durch das Modell verläuft die Trennlinie zwischen tieferem und höherem Status. Für beide Positionen gilt: Sie sind stets relativ zu einer anderen Person definiert. Man ist entweder hoch oder tief. Die Position des gleichen Status gibt es nicht. Auch bei der sogenannten Kommunikation auf Augenhöhe ist stets ein, wenn auch minimales, Statusgefälle vorhanden.
Innerer und äußerer Status
Im nächsten Schritt unterscheidet das Status-Modell zwischen innerem und äußerem Status: Wie fühle ich innen und wie stelle ich das nach außen dar? Daraus ergeben sich vier unterschiedliche Dispositionen:
- Ich fühle innen hoch und spiele außen tief – „der Charismatiker“.
- Ich fühle innen hoch und spiele außen hoch – „der Macher“.
- Ich fühle innen tief und spiele außen hoch – „der Arrogante“.
- Ich fühle innen tief und spiele außen tief – „der Teamplayer“.
Jeder Statustyp ist unterschiedlich sympathisch und respektabel. Unter den vier Varianten gibt es
- eine Haltung, mit der es gelingt, respektiert zu werden und gleichzeitig sympathisch zu sein,
- eine weitere, die vor allem hohen Respekt garantiert,
- eine dritte, mit der sich weder Respekt noch Sympathie erringen lassen, und schließlich
- eine, die hohe Sympathiewerte erzeugt jedoch wenig Respekt einbringt.
Macht ausüben oder Einfluss nehmen?
Was ist der Unterschied zwischen Macht und Einfluss? Mit Macht ausüben ist das Durchsetzen der eigenen Interessen auch gegen den Willen anderer gemeint, mit Einfluss nehmen hingegen das Durchsetzen der eigenen Interessen mit Zustimmung der anderen.
Der Unterschied erschließt sich aus dem Status-Modell. Innerhalb des Modells ist das Ausüben von Macht dem höheren Status zugeordnet und die Einflussnahme einer Position, die aus dem tieferen Status erwächst. Dabei erhöht der aus dem höheren Status Agierende die Akzeptanz seiner Macht, je sympathischer er auftritt. Und der aus dem tieferen Status heraus Handelnde? Er gewinnt umso mehr Einfluss, je standfester er seine Interessen vertritt.
Historische Beispiele wie Gandhi oder Nelson Mandela verdeutlichen den Unterschied: Die Macht und den höheren Status hatten die politischen Gegner. Aber beide hatten genug Einfluss, um aus dem tieferen Status heraus einen politischen – weitgehend gewaltfreien – Wechsel herbeizuführen.
Charismatiker sind Status-Spieler
Charismatische Leader zeichnet aus, dass sie auch in Stresssituationen nicht (unbewusst) den Verlockungen des Hochstatus erliegen. Sie agieren vielmehr auch dann zumeist bewusst aus dem tieferen Status heraus. Ihre innere Haltung ist zwar „hoch“ („Ich weiß, was ich will“), ihre äußere Vorgehensweise jedoch „tief“ – also nicht machtvoll, sondern Einfluss nehmend.
Für die meisten Führungskräfte gilt: Sie bevorzugen in Stresssituationen einen Status. Entsprechend gering ist gerade in solchen Situationen ihre Verhaltensflexibilität. Zum Erhöhen der Verhaltensflexibilität gibt es zwei Entwicklungswege:
- Weg 1: Führungskräfte, die bevorzugt aus dem Hochstatus heraus handeln, lernen, bewusst in den tieferen Status zu wechseln (innen hoch, außen tief). Subjektiv stellt sich diese Statusbewegung für den Hochstatus-Typen als bewusster Machtverzicht dar, den er nicht ohne weiteres eingehen möchte.
- Weg 2: Der Tiefstatus-Typ entwickelt genügend Durchsetzungswillen, um wirklich Einfluss nehmen zu können. Erfahrungen aus Status-Workshops zeigen: Der Weg in die Position der gezielten Einflussnahme muss über den Hochstatus führen. Das heißt, eine Person muss zunächst innerlich bereit sein, den Hochstatus einzunehmen und auszuhalten. Erst dann kann sie bewusst in den tieferen Status wechseln und mit diesem situationsabhängig spielen.
QUERVERWEIS
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ZUM AUTOR
Über Tom Schmitt
Dr. Kraus & Partner
Tom Schmitt arbeitet als Managementberater und Trainer für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner. Der Diplom-Pädagoge sowie ausgebildete Schauspieler schrieb mit Michael Esser das Buch „Status-Spiele: Wie ich in jeder Situation die Oberhand behalte“. Die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner unterstützt Unternehmen beim Planen, Durchführen, Steuern und Evaluieren von strukturellen sowie kulturellen Veränderungsprozessen. Außerdem vermittelt sie deren Mitarbeitern die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten, um ihre Arbeit mit Erfolg zu meistern. Für die Unternehmensberatung arbeiten 50 Trainer, Berater und Projektmanager. Ihre Geschäftsführer sind Dr. Georg Kraus, Stefan Bald und Christian Herlan.
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