Entscheidend für den Lernerfolg ist neben dem Bezug zur Praxis die Erfolgskontrolle und Begleitung im Anschluss an die Seminare.

Langfristig angelegte Weiterbildungsprogramme machen für Unternehmen aus zweierlei Gründen Sinn: Zum einen ist die Wirtschaft auf gut ausgebildete Fach- und Führungskräfte angewiesen, die mit einem sich immer schneller verändernden und komplexer werdenden Arbeitsumfeld umgehen können. Zum anderen sind Weiterbildungsprogramme und damit oft verbundene Aufstiegsmöglichkeiten zu einem Argument geworden, mit dem sich Unternehmen im Kampf um hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte gegen Konkurrenten durchsetzen können.

An diesem Punkt stellt sich die Frage, wo im Unternehmen ein Curriculum für die Entwicklung von Führungskräften ansetzen sollte? Anders als einzelne Seminare muss ein Programm zur Mitarbeiterentwicklung Teil der Unternehmensstrategie sein. Personalentwickler und das Management sollten ein Programm erstellen, das der Unternehmensphilosophie entspricht und sich in die zu beschreitenden Karriereschritte eingliedert. Es ist Aufgabe der Unternehmensentwicklung geworden, sich auch Gedanken über die „Leadership Pipeline“ - der Kluft zwischen aktuell vorhandenem Führungsnachwuchs und zukünftig erforderlichem Potential -  zu machen.

Die jeweilige Unternehmenskultur spielt eine große Rolle

Doch wie konzipiert sich ein durchdachtes Programm, das den individuellen Anforderungen des Unternehmens, der Branche und jedem einzelnen Mitarbeiter gerecht wird? Bevor konkrete Schritte eingeleitet werden können, sollte Klarheit über die Zielsetzung des Programms bestehen. Geht es darum, den Nachwuchs zu fördern und zu motivieren, soll die Lern- und Feedbackkultur gefördert werden? Muss es dabei zwangsläufig auch um „Elitedenken“ gehen? Bedeutet das Fortschreiten des Programms auch zwangsläufig, dass die Karriere in ähnlichem Maße voranschreitet?

Die Beantwortung dieser Fragen hängt stark mit der jeweiligen Unternehmenskultur zusammen. Der erste und sicherlich wichtigste Schritt ist immer, dass das Thema Weiterbildung, Weiterentwicklung und der proaktive Umgang mit diesem Thema im Unternehmen angesprochen und thematisiert werden muss. Nicht jede Unternehmenskultur ist gleichermaßen offen für Schulungen und Neuerungen im Managementsystem. Dennoch öffnen sich sogar durchaus konservativ geführte Unternehmen mittlerweile den Möglichkeiten der Managementweiterbildung – auch, weil sich ein attraktiver Arbeitgeber heutzutage  durch ein durchdachtes Entwicklungsprogramm auszeichnen kann. Unter Absolventen gehört dieses Thema neben der Bezahlung und den Aufstiegschancen zu den wesentlichen Motivatoren und Entscheidungskriterien.

Es gibt Unternehmen, die mit der Personalentwicklung beim Auszubildenden anfangen und diese bis zum Topmanagement fortsetzen. Häufiger ist jedoch, dass ein Führungskräftecurriculum erst ab einer gewissen Hierarchiestufe angeboten wird. Es stellt sich also die Frage, ob es – erstens -  ein Angebot sein soll, das freiwillig angenommen werden kann, es – zweitens - eine Maßnahme ist, die für Arbeitnehmer ab einer gewissen Hierarchiestufe verpflichtend ist, oder ob es – drittens - ein Angebot sein soll, für das sich die Mitarbeiter sogar bewerben müssen, um zum Beispiel ihre Chancen auf eine Beförderung zu verbessern? Entscheidend ist hierbei, wie bereits erwähnt, was zur eigenen Unternehmenskultur passt.

Es geht nicht um Titel und Berufsbezeichnungen

Klar ist jedoch, dass es bei der Weiterbildung nicht in erster Linie um Berufsbezeichnungen und Titel, sondern um ganz konkrete Eigenschaften geht, die eine Führungspersönlichkeit auf einer bestimmten Karrierestufe verkörpern sollte. Daher sollten das Programm und das Schulungskonzept auf ein bestimmtes Ziel, bestimmte Fähigkeiten, Eigenschaften, Führungsprofile oder auch Eigenverantwortlichkeiten hinarbeiten, die zunächst in Form von Anforderungsprofilen formuliert werden müssen. Im Konfliktfeld zwischen Firmenphilosophie, Unternehmenskultur, Vorbildung und der eigenen Persönlichkeit sollte ein Rahmen gefunden werden, innerhalb dessen zu schulen ist.

Die richtigen Themen für das richtige hierarchische Level zu finden, verlangt ein gewisses Feingefühl und unter Umständen die Beratung durch einen Profi. Es sollten Themen vorgestellt und im Rahmen von Diskussionen mit den entsprechenden Zielpersonen erörtert werden. Was ist zu welchem Zeitpunkt relevant? Da es natürlich auch sein kann, dass unterschiedliche Themen als unterschiedlich relevant betrachtet werden, macht es durchaus Sinn, den Teilnehmern die Möglichkeit zu geben, das Programm mitzugestalten. In der Erstellung und Zusammensetzung der Themen ist es weiterhin sinnvoll, Mitarbeiter der relevanten Ebenen zu involvieren und die Themenvorschläge und Inhalte zu diskutieren. Schließlich sind die es, die die Akzeptanz des Programms im Unternehmen positiv untermauern können.

Welche kritischen Themen werden auftreten?

Gerade auf solche Multiplikatoren kommt es häufig an. Denn zur Wahrheit gehört auch, dass nicht alle Mitarbeiter im Unternehmen das Weiterbildungsprogramm per se als sinnvoll betrachten werden. Es gibt durchaus Hürden, die es bei der Implementierung eines Führungskräftecurriculums zu überwinden gilt. Beispielhaft seien nachfolgend einige wesentliche genannt:

• In Unternehmen, in denen das Thema Personalentwicklung bislang noch nicht präsent war, könnten themenspezifische Widerstände auftreten, an die sich dann häufig eine Diskussion über Prioritäten von Themen für die Lehrmodule anschließt.
• Häufig werden von verschiedener Seite der Zeitaufwand und die damit einhergehenden Opportunitätskosten für das Unternehmen kritisch angeführt, wobei hier der Nutzen klar entgegengesetzt werden sollte.
• Kostenaufwand: Qualität hat ihren Preis und die Kosten sind nicht unerheblich.
• Bildungscontrolling: Wie können Erfolge kontrolliert werden?
• Lerntransfer: Praxisnähe und Umsetzbarkeit der Inhalte
• Nachhaltigkeit des Lernerfolgs: „Learning isn’t Learning until behaviour changes!“
• Flexibilität des Programms: Unternehmensprozesse ändern sich – somit auch die Anforderungen an die Führungskräfte und somit auch die Inhalte des Führungskräftecurriculums. Eine ständige Anpassung und Überarbeitung ist notwendig.

Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass diese Themen durch professionelle Unterstützung sehr gut geglättet werden können – auch mithilfe externer Beratung.

Wann sollte professionelle Hilfe in Anspruch genommen werden?

Nur: Zu welchem Zeitpunkt sollte professionelle Beratung mit in den Prozess aufgenommen werden? Natürlich gibt es Bestrebungen, gleich am Anfang Unterstützung einzufordern. Die Frage aber, ob und in welcher Form das Thema Weiterbildung überhaupt angegangen werden soll, ist eine, die zunächst im und vom Unternehmen selber beantwortet werden muss. Ein Profi kann dabei höchstens unterstützen.

Ist diese Frage aber geklärt, können bei der Auswahl eines geeigneten Partners verschiedene Ansätze verfolgt werden. Zum einen gibt es Anbieter, die alles aus einer Hand anbieten und von der ersten Beratung über die Analyse-Phase hin zur Durchführung der Seminare und Coachings alles abdecken. Sicherlich ist das der Idealfall. Dennoch gibt es die Möglichkeit, die „Diagnose“ und die „Behandlung“ voneinander zu trennen. Auch dies können sehr erfolgreiche Modelle sein. Es gibt durchaus Unternehmen, die mit einzelnen Trainern arbeiten und kein Institut beschäftigen, das das Programm „aus einer Hand“ betreut.

Verschiedene Seminare für ein Programm objektiv testen

Als Unternehmen, das ein Führungskräftecurriculum plant, ist es sehr sinn- und wertvoll, sich mit entsprechenden Beratern auszutauschen. Es gibt viele Neuentwicklungen und aktuelle Strömungen in der Weiterbildungsbranche, über die nur wirkliche Experten einen Überblick haben und entsprechend beraten können. Die Frage, wie die Anbieter und deren Ansätze und Programme möglichst objektiv getestet werden können, ist daher eine sehr wichtige.

Zunächst sollte der Anbieter natürlich über entsprechende Referenzen, Erfahrungen und Ressourcen verfügen, die notwendig sind, um ein weitreichendes Programm konzeptionell aufzusetzen und langfristig durchzuführen. Es muss gewährleistet werden, dass auch im Krankheitsfall eines Referenten Veranstaltungen stattfinden können. Es ist auch empfehlenswert, sich die Referenzen eines Anbieters genauer anzuschauen und sich vergleichbare Unternehmen herauszusuchen, bei denen der Anbieter bereits ein Programm durchgeführt hat. Die Kontaktaufnahme mit vergleichbaren Unternehmen, die nicht unbedingt aus derselben Branche kommen müssen, aber dennoch dieselben Problemstellungen als Ausgangspunkt haben, kann  hilfreich sein.

Eine empfehlenswerte Vorgehensweise für die Vorauswahl kann auch darin bestehen, dass Seminare – entweder mit oder ohne Beratung eines Experten zusammengestellt – getestet werden. Folgende Kriterien spielen dabei eine Rolle:

• Abstimmung der Inhalte auf die Zielsetzung des Programms,
• Umsetzbarkeit und Praxisrelevanz der vermittelten Inhalte,
• Realitätsnähe der Übungen,
• Zur Unternehmensphilosophie passende Methodik,
• Didaktischen Fähigkeiten des/ der Referenten,
• Hintergrund des Referenten,
• Angemessener Zeitrahmen oder
• Transferleistung der Übungen in den Berufsalltag

Idealerweise sollte danach ein Kriterienkatalog aufgestellt werden, anhand dessen die unterschiedlichen Seminare getestet werden. Sobald das Projektteam ein Seminar, oder eine Seminarreihe nach den aufgestellten Kriterien als gut befunden hat, sollten potentielle Teilnehmer das Seminar, den Trainer und die Inhalte bewerten. Es sollte folglich ein weiteres Testseminar durchgeführt werden, bevor es endgültig in das Führungskräftecurriculum mit aufgenommen wird.

Ideal wäre es, wenn diese Teilnehmergruppe repräsentativ für die zu schulenden Führungskräfte anhand der Kriterien von Teilnehmer-Konstellation (Erfahrung, Männlich/ Weiblich, Anspruch, Kommunikationsverhalten) steht.

Am Ende des Tages sollte auch eine fortlaufende Erfolgskontrolle der Teilnehmer stattfinden. Nach jeder Veranstaltung sollte es für die Teilnehmer möglich sein, Ihre Erfahrungen und Eindrücke aus dem Seminar an die für das Führungskräftecurriculum zuständige Abteilung oder Person weiterzugeben. Dabei gibt es verschiedene Arten der Erfolgskontrolle und unterschiedliche Zeitpunkte, zu denen sich es lohnt, mögliche Verhaltensänderungen zu beobachten.
Der initiale Zeitpunkt ist direkt nach dem Seminar. Eine Teilnehmerbefragung im Anschluss an die Veranstaltung bietet die Möglichkeit, einen frischen und direkten Eindruck der vermittelten Inhalte, der Praxisnähe und natürlich auch der Stimmung, die durch den Trainer geschaffen wurde, zu bekommen.

Darüber hinaus macht es Sinn, dass circa einen Monat nach der Veranstaltung ein so genanntes Entwicklungsgespräch mit dem Vorgesetzen der Führungskraft, der Führungskraft selber sowie einem Mitarbeiter der Personalentwicklung geführt wird. In einem solchen Gespräch könnten die im Seminarprogramm besprochenen Inhalte, vereinbarten Ziele und entsprechenden Konsequenzen besprochen und protokolliert werden. Darüber hinaus kann auch ein nachträgliches Feedback zur Umsetzbarkeit der vereinbarten Maßnahmen eingeholt werden, das sich wiederum auf die Bearbeitung der Inhalte zukünftiger Seminarveranstaltungen auswirken kann.

Zur Erfolgskontrolle gehört auch, dass so genannte Transfertage eingerichtet werden, an denen Teilnehmer die Möglichkeit haben, Ihre Fragen und Erfahrungen bei der Umsetzung mit dem Trainer auszutauschen. Zusätzlich sollte der Trainer auch zu bestimmten Zeiten für Anfragen zur Verfügung stehen. Dies kann per email, Telefon, oder auch zu festgelegten Zeiten im Unternehmen selber sein.

Die Mühe lohnt sich

Das alles lässt sich nicht von heute auf morgen bewerkstelligen. Ein langfristig und gezielt angelegtes Führungskräfteweiterbildungsprogramm verlangt von den Verantwortlichen Engagement, kostet Zeit und ist auch nicht ganz umsonst zu haben. Doch die Mühe lohnt sich: Das Unternehmen wird interessant für die besten Köpfe und ist in der Lage, das Potential der eigenen Mitarbeiter langfristig voll auszuschöpfen – und kann auf diese Weise im internationalen Wettbewerb bestehen.