Nach wie vor schieben die meisten Unternehmer die Regelung der Unternehmensnachfolge auf die lange Bank - und gefährden damit ihr Lebenswerk.

Der Prozess der Unternehmensnachfolge läuft häufig wenig strukturiert und fast immer hinter verschlossenen Türen ab. Viele betroffene Unternehmer verdrängen dieses Thema und lassen es einfach auf sich zukommen. Die Gründe hierfür sind vielfaltig: Sich mit der eigenen Endlichkeit zu beschäftigen schreckt ab. Das Tagesgeschäft „frisst“ einen auf. Es gibt keinen (geeigneten) Nachfolger. Die Firma ist der Lebensinhalt. Dies führt oft dazu, dass Fehler im Prozess zu Fallstricken werden, welche sich von Unternehmer zu Unternehmer nicht selten wiederholen.

Fehlende Planung

In der Mehrzahl der Fälle findet keine strukturierte Planung der Nachfolge statt. Das Thema wird somit nicht in seiner Ganzheit erfasst, sondern reduziert sich hauptsächlich auf steuerliche und juristische Aspekte. Diese Konzentration auf Nebenkriegsschauplätze wird der Bedeutung einer Nachfolgeregelung nicht gerecht, denn es geht schließlich um die Zukunft, das Wohl der Familie und das eigene Unternehmen. In aller Regel führt dies dazu, dass vorhandene erfolgversprechende Optionen im Zuge der Nachfolge nicht wahrgenommen und damit auch nicht verfolgt werden können. Insbesondere die Vernetzung von Unternehmer, Unternehmerfamilie, Unternehmen und Nachfolger kommt somit zu kurz. Die Optimierung einzelner Facetten führt dann zu einer De-Optimierung des Gesamtsystems, mit gegebenenfalls negativen Auswirkungen auf das Vermögen, die persönliche Reputation und die eigene Lebensqualität.

Empfehlung aus der Praxis: Struktur und Aktion können helfen, diese Klippe zu umschiffen. Die Praxis zeigt, dass die Planung der eigenen Nachfolge wie ein Kundenprojekt, eine Investition oder die Unternehmensstrategie den Erfolg signifikant erhöht. Wichtig ist, dass sie strukturiert sowie mit Maßnahmen und Verantwortlichkeiten unterlegt ist. Entscheidend hierbei ist, die eigene Motivation zu ergründen, um danach die Nachfolge zu planen. Erst dann folgen die Übergabe und als letzter Schritt die Integration: Die des Nachfolgers in das Unternehmen und die eigene für eine neue Perspektive.

„Geheimsache“ Unternehmensnachfolge

Ein offener Umgang mit der eigenen Nachfolge ist in Deutschland noch die Ausnahme. Das Thema wird alleine oder im kleinen Kreis sozusagen „gewälzt“. Am Tisch sitzen dabei, wenn überhaupt, zumeist langjährige Geschäftspartner und -freunde (Unternehmerfreund aus der gleichen Branche, Steuerberater, der Hausjurist, …) und Familienmitglieder. Sowohl die Nähe dieses Personenkreises zu dem betroffenen Unternehmer als auch deren inhaltliche Ausrichtung und das immanente emotionale bzw. geschäftliche Eigeninteresse führen nicht selten zu Lösungen, die einfach aus vermeintlich ähnlichen Fällen kopiert werden. Ähnlich ist jedoch nicht gleich und führt somit zumeist zu schlechteren Ergebnissen. Hinzu kommt, dass man sich gegenseitig gut kennt und das Unternehmen mit seinen Besonderheiten bekannt ist. Dies ist Fluch und Segen zugleich. Auf der einen Seite sitz geballte Kompetenz. Auf der anderen Seite hat man einen ähnlichen, häufig sogar gleichen Blick auf die Dinge. Dies behindert ein Querdenken, kreative Lösungen und die Diskussion von Best Practice aus anderen Regionen. Die optimale individuelle Lösung wird hierbei selten getroffen, da mögliche weitere Optionen nicht erkannt werden.

Empfehlung aus der Praxis: Ein Sparringspartner, der eine neutrale Position einnehmen kann, kein bewusstes oder unbewusstes Eigeninteresse hat und eine ausgewiesene Expertise in der Frage der Unternehmensnachfolge mitbringt, kann hier sehr hilfreich sein. Nur so wird eine optimal auf die Person und das Unternehmen zugeschnittene Lösung herausgearbeitet.

Die „geteilte" Übergabe

Diese Situation entsteht meist bei familieninternen Nachfolgen. Es ist sozusagen die Variante mit Netz, doppeltem Boden und Rückkehroption für den Übergeber. Konkret wird in diesem Fall die Funktion (in der Regel Geschäftsführer, Sprecher der Geschäftsführung, …), aber nicht die Macht übertragen. Der Übergeber behält in dieser Konstellation die Geschäftsanteile ganz oder mehrheitlich um noch „mit regieren“ zu können. Dies führt zu einer eklatanten Schwächung des eigentlichen Nachfolgers und verhindert, dass dieser die Unternehmerrolle ausfüllen kann. Die Organisation eines Unternehmens stellt sich sehr schnell darauf ein und spielt den Senior und den Nachfolger häufig gegeneinander aus. Will der Junior etwas verändern, wird er oft gebremst. Die Wahrscheinlichkeit, dass diese Regelung scheitert, ist nach unserer Erfahrung signifikant größer, als bei der gleichzeitigen Übertragung von Macht und Funktion.

Empfehlung aus der Praxis: Objektive und fixierte Kriterien für den idealen Nachfolger unterstützen diesen Entscheidungsprozess. Liegen diese beim Wunschkandidaten vor (gegebenenfalls kann man diese auch ergänzend extern prüfen lassen), ist die systematische Vorbereitung des Nachfolgers auf die Aufgabe der nächste logische Schritt. So entsteht zum Zeitpunkt der Übergabe die notwendige Sicherheit, dass der Nachfolger der Aufgabe gewachsen ist. Somit steht einer Übergabe mit gutem Gewissen, sowohl der Geschäftsanteile, als auch der Funktion, nichts mehr im Wege.

Der „Alibi-Nachfolger“

Den „Alibi-Nachfolger“ gibt es entsprechend den Erfahrungen aus unserer Berufspraxis in zwei wesentlichen Ausprägungen. Auf der einen Seite gibt es ein Anforderungsprofil, welches von keinem Menschen dieser Welt erfüllt werden kann. Somit liefert es für den Seniorunternehmer das Argument weiterzumachen, weil es ja sonst keiner kann. Auf der anderen Seite, insbesondere wenn man schon länger auf der Suche war, gibt es kein derartiges Profil oder es ist so ausgestaltet, dass jeder die Position ausfüllen könnte. Dies führt dann zwar zu einer Nachfolgeregelung, aber mit teilweise verheerenden Auswirkungen auf das Unternehmen und die persönliche Reputation des übergebenden Unternehmers.

Empfehlung aus der Praxis: Auch hier gilt es, klare objektive Kriterien für einen potenziellen Nachfolger zu finden und festzulegen. Damit ist nicht nur die theoretische Ausbildung für die Aufgabe gemeint, diese muss in jedem Fall zwingend vorhanden sein, sondern der Zugang zu relevanten Netzwerken, das Vorhandensein des „Unternehmer-Gens“ (Eigensteuerung und -motivation, ein starker Wille, Zielorientierung, Frustrationstoleranz, Kommunikationsfähigkeit, …) und die Flexibilität sich auf immer schneller verändernden Märkten zurecht zu finden. Externe Unterstützung zur Erstellung und Überprüfung eines Anforderungsprofils kann hier sehr hilfreich sein.

Aussitzen, Aussitzen, Aussitzen, …

Viele Senior-Unternehmer lassen das Thema Nachfolge nicht an sich heran. In einem Zwiegespräch mit sich selbst wird dieser Punkt somit immer wieder vertagt. Dies hat viele nachvollziehbare Gründe: Man beschäftigt sich mit der eigenen Endlichkeit. Das Unternehmen war und ist Lebensinhalt. Das Standing in der Öffentlichkeit ist mit dem Unternehmertum verbunden. Es ist kein Nachfolger in Sicht. In der Konsequenz führt dies dazu, dass zu irgendeinem Zeitpunkt die Nachfolge einfach „passiert“. Dies ist die schlechteste aller Möglichkeiten, denn plötzlich „muss es schnell gehen“. Die ursprünglich vorhandenen Optionen lassen sich deshalb nicht mehr realisieren. Dies hat deutlich negative Auswirkungen auf das im Unternehmen gebundene Familienvermögen und nicht selten ist das Unternehmen als solches in seinem Fortbestand gefährdet.

Empfehlung aus der Praxis: Die Erfahrung zeigt, dass man sich mit der Nachfolge beschäftigen sollte, wenn man sich als Unternehmer wohl und kraftvoll fühlt. Die Regelung der eigenen Nachfolge dauert normalerweise zwischen zwei und fünf Jahren. Durch einen zu späten Beginn, falls die Gesundheit es fordert, der Ehepartner einen dazu drängt oder man einfach einen neuen Fokus in seinem Leben hat, wird der Prozess zu einer Qual oder kann im schlimmsten Fall gar nicht mehr umgesetzt werden. Zur Absicherung der Unternehmerfamilie und des eigenen Unternehmens empfiehlt es sich, bereits zu Beginn der Karriere als Unternehmer, einen Notfallkoffer gepackt zu haben.

Fazit

Viele Senior-Unternehmer beschäftigen sich mehr oder weniger halbherzig mit der eigenen Nachfolge. Meistens begleitet sie dabei ein Gefühl des Unwohlseins. Der Hintergrund dazu liegt in der Sorge für sich selbst, die eigene Familie und nicht zuletzt für das Unternehmen, eine richtige und tragfähige Entscheidung zu treffen.

Diese diffuse emotionale Gemengelage kann aufgelöst werden, indem man beherzt und systematisch an die Planung der eigenen Nachfolge geht. Es geht darum, sich so zu strukturieren, wie man ein Kundenprojekt, eine Investition oder eine strategische Planung aufbauen würde. Es folgen die Zieldefinition, die Maßnahmen und Verantwortlichkeiten dazu. Schließlich sollte auch ein Sparringspartner gefunden werden, der objektiv und mit dem nötigen Abstand den Prozess begleiten kann. Hierzu bieten sich ein Coach und/oder ein Nachfolgeberater an, damit die Suche nach einer neuen Perspektive für die Zeit nach der Übergabe erfolgreich gestaltet werden kann. Hierdurch können die eher emotional verursachten Fallstricke umschifft und die Nachfolge proaktiv zum Erfolg geführt werden.