(PM) Hamburg, 14.09.2010 - In Praxi: Bislang standen die großen Strategieberatungen in der Gunst der Top-Absolventen ganz vorn. Nun rücken kleinere, spezialisierte Beratungen zunehmend in den Vordergrund. Ein neuer Trend?

Rolf-Dieter Lafrenz: Diesen Trend gibt es bereits seit einigen Jahren. Professor Fink (FH Bonn-Rhein-Sieg) untersucht seit über 10 Jahren die Beraterbranche und hat für die kleinen, hoch spezialisierten Beratungen den Begriff Hidden Champions geprägt. Seine Studien zeigen, dass die Bedeutung der Hidden Champions ständig zunimmt.
Dabei trifft der Begriff Hidden Champion nur teilweise die Realität. Natürlich sind kleine, hoch spezialisierte Beratungen in der breiten Öffentlichkeit, so auch unter Top-Absolventen, weitgehend unbekannt. In den Branchen oder Fachgebieten, auf die sich diese Beratungen spezialisiert haben, genießen sie jedoch ein hohes Renommee – und sind ganz und gar nicht versteckt.

In Praxi: Welches sind die Kriterien für einen Hidden Champion der Unternehmensberatung?

Rolf-Dieter Lafrenz: Zunächst einmal muss die Beratung qualitativ in der gleichen Liga spielen wie die großen Strategieberatungen. Dazu gehören professionelle Methodik, exzellent ausgebildete Berater und ein tiefes Fachwissen.

Im Unterschied zu den großen Strategieberatungen konzentrieren sich die Hidden Champions auf wenige Branchen oder Themenbereiche. Eine sehr hohe Umsetzungsorientierung rundet das Leistungsspektrum ab.

In Praxi: Warum können sich Hidden Champions immer stärker durchsetzen – auch gegen die scheinbar übermächtige Konkurrenz der internationalen Strategieberatungen?

Rolf-Dieter Lafrenz: Zunächst einmal muss man feststellen, dass es Projekte gibt, für die ausschließlich die führenden Strategieberatungen in Frage kommen. Dies sind Projekte, bei denen der Name des Consultants eine wichtige Rolle spielt. Der Auftraggeber möchte mit seiner Beraterauswahl - sei es intern oder extern – nicht in die Kritik geraten.

Wenn es jedoch um die konkrete Entwicklung des Kerngeschäfts geht, liegen die hoch spezialisierten und umsetzungsorientierten Unternehmensberatungen vorn. Sie sind viel näher dran an den Themen und erreichen eine Qualität in der Beratung, die im Vergleich zu den großen Beratungsgesellschaften überlegen ist. Beispiel SCHICKLER: In unseren Kern-Segmenten haben wir in den letzten Jahren über 80% aller Ausschreibungen gewonnen, auch gegen die großen Namen der Consulting-Branche.

Wichtiger noch: Für den Umsetzungserfolg ist die Akzeptanz des Beraters bei den Mitarbeitern von entscheidender Bedeutung. Bei SCHICKLER sind wir besonders stolz, dass sich viele Führungskräfte aus der mittleren Führungsebene für eine Fortsetzung der Zusammenarbeit mit SCHICKLER aussprechen. Angesichts des schlechten Images, das vielen Beratern vom mittleren Management entgegen gebracht wird, freut uns ein solches Feedback besonders. Es führt dazu, dass wir für viele unserer Kunden ein langfristiger Partner für Veränderungsprozesse geworden sind.

In Praxi: Warum ist SCHICKLER in den klassischen Rankings selten zu finden?

Rolf-Dieter Lafrenz: Aus verständlichen Gründen konzentrieren sich Umfragen und Rankings auf die DAX-Unternehmen in Deutschland. SCHICKLER hat sich auf Branchen spezialisiert, in der nur wenige oder keine DAX-Unternehmen vertreten sind. Diese Branchen sind Medien, Versicherungen und IT-Services. Wenn in diesen Branchen Umfragen zu Beratern erstellt werden würden, wären wir sicher zu finden.

In Praxi: Nun aus der Sicht eines Bewerbers. Unterscheidet sich das Beraterleben in einem Hidden Champion von dem Alltag in einer großen Beratung?

Rolf-Dieter Lafrenz: In der eigentlichen Projektarbeit sehe ich wenig Unterschiede. Diese liegen in der Zusammenarbeit und Kultur. Bei SCHICKLER gibt es z.B. kein up or out – Prinzip. Die Hierarchien sind sehr flach, jeder Mitarbeiter hat sofort Zugang zu Kunden und Top-Entscheidern. Dies führt zu einer sehr engen, flexiblen und unbürokratischen Zusammenarbeit. Die oft zitierte Ellenbogen-Mentalität unter Beratern ist uns völlig fremd.

Eine Besonderheit liegt auch in der Zusammenstellung der Teams. Wir stellen Mitarbeiter mit sehr unterschiedlichen Hintergründen ein, viele davon mit langjähriger Berufserfahrung in der Praxis. Das führt zu einer sehr interessanten Mischung. Von unseren Kunden erhalten wir das Feedback, dass unser Team nicht den typischen Vorurteilen gegenüber Beratern entspricht. Außerdem versuchen wir, neben dem anstrengenden Beruf des Beraters ein normales Leben zu führen. Die meisten unserer Mitarbeiter sind verheiratet und haben Kinder.

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