(PM) , 22.03.2006 - „Man kann einen Menschen nichts lehren. Man kann ihm nur helfen, es in sich Selbst zu entdecken“ (Galileo Galilei) Als Führungskraft wird man in der Regel nicht geboren. Die meisten Menschen, die irgendwann in eine solche Rolle schlüpfen, haben zunächst mit Schwierigkeiten zu kämpfen. Fachlich versiert, fällt es im ersten Schritt schwer, Sachaufgaben gegen Führungsaufgaben zu tauschen. Wie führe und motiviere ich meine Mitarbeiter? Wie delegiere ich richtig? Fragen, mit denen sich eine neue Führungskraft oft hilflos beschäftigt und merkt, dass das eigene, fachliche Know-how, nicht ausreicht, Antworten zu finden. Einen gangbaren Weg kann hier ein Coach aufzeigen. Dieser bietet zwar keine Patentlösungen, begleitet und unterstützt den Mitarbeiter jedoch in der entscheidenden Entwicklung – von der Fach- zur Führungskraft. Oft werden in mittelständischen Unternehmen frei werdende Führungspositionen aus den eigenen Reihen, von fachlich ebenso versierten wie dem Unternehmen loyal gegenüberstehenden Mitarbeitern besetzt. Nicht immer ist dies von Erfolg gekrönt. Gewohnt, selbst anzupacken, sollen die „jungen” Führungskräfte plötzlich andere anleiten, beurteilen, konstruktiv Kritik üben. Vorausschauend, wenn der Unternehmer rechtzeitig einen Coach ins Boot holt, wie Winfried Rothermel, Inhaber von ColorDruck in Leimen. Er zählt seit Herbst 2005 zum Thema Führungskräfte-Coaching auf die Kompetenz von Barbara Hess-Häusler. Die Wirtschaftswissenschaftlerin mit dem Schwerpunkt Betriebs- und Führungspsychologie hat es sich zur Aufgabe gemacht, mittelständische Unternehmen durch ganzheitliches Personalmanagement profitabler zu machen: „Hierzu zählt auch der Aspekt, wenn Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zur Führungskraft aufsteigen und auf Grund der fehlenden Führungskompetenz rasch an ihre Grenzen stoßen. Nun hängt der Erfolg an einer professionellen Beratung und einer intensiven Zusammenarbeit mit der Führungskraft.“ Unruhe im Unternehmen verursacht Kosten Davor steht für alle Beteiligten meist harte Arbeit: „Meist erkennt die neue Führungskraft ja relativ schnell, dass sie nicht über das Wissen verfügt, wie sie den neuen Anforderungen gerecht werden kann. Und mit ihr natürlich auch das Umfeld, sprich genau die Menschen, die er oder sie führen sollte. Der Unmut nimmt zu. An diesem Punkt kommt oft Unruhe in einem Unternehmen, einem Team auf. Die „Geführten“ ärgern sich, weil die Führungskraft nicht wirklich Verantwortung an sie abgibt. Sie sind frustriert, fühlen sich entmündigt, sind demotiviert. Manche Mitarbeiter beschweren sich, andere ziehen sich zurück. Das Klima verschlechtert sich bis hin zur Verweigerung der Zusammenarbeit. Die Führungskraft ist zudem schnell überfordert durch die Fülle der Aufgaben. Fehler passieren.“, beschreibt Barbara Hess-Häusler die Situation, die sie häufig in mittelständischen Unternehmen antrifft, „Neue Führungskräfte halten diesem Druck auf Dauer nicht stand. Hektik kommt auf, die Führungskraft verliert zunehmend die Beherrschung, wird ungerecht und das Verhältnis zu ihren Mitarbeitern verschlechtert sich drastisch. Meist reagiert die Führungskraft dann mit noch mehr Druck, was bei den Mitarbeitern noch mehr Ärger oder sogar Angst auslöst. Fehler werden vertuscht und der Unternehmer wundert sich, warum die Leistung in einem vorher gut funktionierenden Team oder einer erfolgreichen Abteilung plötzlich abbaut.“ Winfried Rothermel bestätigt: „Ich merkte, dass es in einer Abteilung Probleme gab, sah auch einen Zusammenhang mit der Führungskraft, wusste aber nicht, wie das Problem zu lösen wäre. Barbara Hess-Häusler griff unterstützend ein und zeigte mir konkrete Wege auf, diese Schwierigkeiten anzugehen. Ich hatte mich einfach darauf verlassen, dass fachlich außergewöhnlich gute Mitarbeiter auch als Führungskraft geeignet sind oder sich zumindest schnell in den neuen Aufgaben zu Recht finden.“ Der Coach als Retter? „Das ist durchaus möglich, vorausgesetzt, unerfahrene Führungskräfte erhalten die Möglichkeit, sich unter fachlicher Anleitung das Führungs-Know-how anzueignen. Sie lernen dabei, das eigene Führungsverhalten kritisch zu reflektieren, indem sie sich fragen, was dieses Verhalten bei den Mitarbeitern bewirkt. Oft wird ein Coach allerdings erst dann zu Hilfe gerufen, wenn es brennt.“, bestätigt Barbara Hess-Häusler die Coaching-Praxis, „Er soll analysieren, woran eine erfolgreiche Zusammenarbeit scheitert. Besser jetzt, denn nie, denkt sich der Unternehmer und dennoch: Meist sind die Fronten schon so verhärtet, dass ein erfolgreiches Miteinander viele Hürden überwinden muss.“ Um es überhaupt nicht soweit kommen zu lassen, sollte man als Unternehmer frühzeitig Unterstützung von außen holen und zwar ganz gezielt. So geschehen im Fall des Leimener Druckunternehmens. Das innovative mittelständische Unternehmen, bereits seit 40 Jahren auf dem Markt und mit zahlreichen Auszeichnungen geehrt, legt natürlich viel Wert auf eine gezielte Personalentwicklung. “Jeder Mitarbeiter wird entsprechend seiner Fähigkeiten gefördert.“, berichtet Winfried Rothermel, der im Herbst vergangenen Jahres für eine Führungskraft das Coaching-Know-how von Barbara Hess-Häusler in Anspruch nahm. Sie sollte einen Mitarbeiter unterstützen, der, zur Führungskraft aufgestiegen, noch zu sehr an seinem Fachgebiet und an den Sachaufgaben hing. „Schließlich ist es ja auch nicht einfach, von einem Tag auf den anderen 50 Mitarbeiter zu führen“, erklärt Barbara Hess-Häusler, „da fehlen oft kleine Details, die aber in ihrer Summe die Kompetenz einer Führungskraft ausmachen.“ Im Normalfall beginnt ein solches Coaching mit einem Schattentag. Dort beobachtet der Coach die Führungskraft erst einmal in seinem Arbeitsumfeld. Wie geht er mit seinen Mitarbeitern um, wie ist der Informationsfluss. Werden Aufgaben delegiert, wie wird kommuniziert und agiert. „Oft merkt die Führungskraft selbst, dass das Klima gestört ist, weiß aber nicht, wie sie die Situation zum besseren wenden kann.“, berichtet Barbara Hess-Häusler, „Natürlich gilt es an diesem Tag auch für mich, erst einmal das Vertrauen des Klienten zu gewinnen. Eine konstruktive Zusammenarbeit setzt voraus, dass die Führungskraft erkennt, dass der Coach ihn unterstützen kann, dass er einen kritischen und zugleich konstruktiven Feedbackpartner hat, der ihn, zugeschnitten auf seinen Bedarf, berät und Fragen klärt.“ Der Rollenwechsel will gelernt sein Fachkräfte, die plötzlich führen sollen, verfallen häufig in ihre alte Rolle. Sie führen aus, packen mit an, kontrollieren jeden einzelnen Schritt argwöhnisch. Menschen zu führen, bedeutet stattdessen, Ziele zu vereinbaren, Unterstützung zu geben, wo es von Nöten ist, Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten, zu delegieren und konstruktiv zu kommunizieren. „Jeden Punkt, den wir besprechen, setzt die Führungskraft schrittweise in ihren Alltag um. So können wir beim nächsten Coaching besprechen, welche Erfahrungen sie damit gemacht hat, was sich verändert hat und wo wir noch einmal tiefer in die Materie einsteigen müssen.“, so Barbara Hess-Häusler. Als sehr positiv empfanden dieses Vorgehen sowohl der Unternehmen als auch die Führungskraft selbst. Dazu nochmals Winfried Rothermel: „Es war ein verhältnismäßig kleiner organisatorischer Aufwand. Der Coach kommt ins Haus und die Führungskraft ist nicht mehr als vielleicht zwei Stunden am Stück von seinem Arbeitsplatz weg. Der Ablauf leidet nicht darunter, was bei uns als Druckerei mit verschiedenen Stationen, die voneinander abhängig sind, ja enorm wichtig ist.“ Die Führungskraft bestätigt: „Es ging in Etappen und dadurch konnten wir konzentriert an wichtigen Themen arbeiten, was ich als sehr angenehm empfand. Ich konnte so die Inhalte vertiefen. Außerdem stellten sich so zügig die ersten Erfolgserlebnisse ein.“ Barbara Hess-Häusler: „Im Idealfall wird ein Coaching nicht angeordnet, sondern als Chance geboten. Dann liegt es am Coach, dem Coaché die Vorteile zu vermitteln bzw. dessen Bedenken abzubauen. Bei ColorDruck war dies voll und ganz der Fall. In vier Monaten haben wir zahlreiche Themen (Klima, Beziehungsaufbau, Motivation, Aufgabendelegation, Kritik-Gespräche, Mitarbeiterführung inkl. Rückendeckung) behandelt. Alle Beteiligten sind überzeugt von den positiven Veränderungen und zuversichtlich, die gemeinsam erreichten Fortschritte ausbauen zu können. Natürlich muss hier die Führungskraft auch weiterhin am Ball bleiben, damit auch eine langfristige Entwicklung sicher gestellt ist.“ Auch nach Abschluss des Coaching steht der Coach bei Bedarf weiterhin als Ratgeber zur Verfügung. Als Führungskraft wird man in der Regel nicht geboren, das erforderliche Know-how lässt sich jedoch trainieren. Neun wichtige Führungsaufgaben sollten dabei im Zentrum der Qualifizierungsmaßnahmen stehen: 1. Mitarbeiter auswählen, beurteilen, fördern 2. Führen durch Kommunikation 3. Ziele vereinbaren 4. Motivation initiieren 5. Konflikte (als direkt Involvierter und als Vermittler) managen 6. Planen und entscheiden (lassen) 7. Delegieren, koordinieren, organisieren 8. Reifegrad spezifisch kontrollieren 9. Kritikgespräche bei Fehlverhalten von Mitarbeitern Als mittelständischer Unternehmer hat man immer die Kostenseite im Auge. Und ein Coach kostet schließlich auch Geld. Warum also die „neue“ Führungskraft nicht einfach mal machen lassen? „Sofern dies klappt, ist dagegen auch nichts einzuwenden. Wenn allerdings das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist, sind die Kosten oft um ein vielfaches höher. Unruhe im Team bis hin zu unproduktiven Zeiten einer Abteilung oder der Verärgerung von Kunden kosten das Unternehmen wirklich Geld. Müssen erst einmal die Wogen geglättet werden, ist außerdem der zeitliche Aufwand wesentlich größer und die Aussicht auf Erfolg nicht immer gewährleistet!“, erklärt zusammenfassend Barbara Hess-Häusler. Führen lässt sich lernen, vorausgesetzt, zukünftige Führungskräfte werden nicht einfach „ins kalte Wasser“ geworfen, sondern erhalten die Chance – unter fachkundiger Anleitung und Begleitung eines Coachs - zu wachsen. Dann ist der Wechsel ohne Reibungsverluste möglich und ein Team oder eine Abteilung kann mit frischem Wind zu neuen Erfolgen starten.