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Fachartikel, 15.06.2015
Engpassorientiertes Projektmanagement (EPM)
Projektmanagement mit System
Die wachsende Projektflut stellt Unternehmen zunehmend vor Probleme. Verzögerungen, Kostenexplosionen bis hin zum Scheitern von Projekten sind an der Tagesordnung. Was es braucht, ist ein System, dass der Komplexität des heutigen Projektalltags gerecht wird. Über den Ansatz „Engpassorientiertes Projektmanagement (EPM)“ ist genau dies möglich.

In vielen Unternehmen ist Projektmanagement in ein neues Zeitalter eingetreten. Die Ursache heißt: Komplexität. Projekte sind in ein volatiles Umfeld eingebettet und unterliegen ständigem Veränderungsdruck. Die Anzahl der gleichzeitig laufenden Projekte hat sich gegenüber früheren Jahren vervielfacht. Und in den meisten Fällen werden Projekte von Mitarbeitern bearbeitet, die daneben noch mit zahlreichen Aufgaben des Tagesgeschäfts belastet sind. Das alles führt dazu, dass ein einzelner guter Projektmanager im Unternehmen die Herausforderungen in ihrer Komplexität nicht meistern kann. Er kann ein oder zwei Projekte gut abwickeln, aber niemals das gesamte Feld zuverlässig in den Griff bekommen. Dazu braucht es nicht Einzelkönner, sondern ein SYSTEM. Wir haben es mit einer ähnlichen Situation zu tun wie vor Jahren, als aus der Qualitätsprüfung plötzlich Total Quality Management (oder ähnliche Systeme) werden musste. Erst dadurch wurde es möglich, die immer komplexer gewordenen Produktionsprozesse zuverlässig unter Kontrolle zu bekommen.

Viele fortschrittliche Unternehmen entwickeln Projektmanagement-Systeme. Meist ist die erste Maßnahme die Installation eines PMO, eines Projektmanagement Office. Hilft aber nicht wirklich, solange die Kollegen dort nach den alten Methoden des Projektmanagements arbeiten, also nicht „systemisch“ vorgehen. Im Gegenteil, meist entsteht dadurch eine Administration, die auf die Leute in den Projekten drückt, ihnen nicht hilft, sondern nur verwaltet und zusätzliche Berichte abverlangt. Das kommt Ihnen bekannt vor? Dann sind Sie kein Einzelfall, denn es wurde nur eine Organisationseinheit geschaffen und nicht ein neues, dem Komplexitätsanspruch gerecht werdendes System eingeführt.

Engpassorientierten Projektmanagement (EPM) verfolgt konsequent einen systemischen Ansatz. Es ist von Eliyahu Goldratt (Das Ziel u.a. Publikationen) inspiriert und seither in vielen sehr komplexen und – nebenbei bemerkt – kritischen Projektsituationen weiterentwickelt und zur Reife gebracht. EPM basiert auf drei wesentlichen Teilen:

  1. Priorisierung aller im Unternehmen vorhandenen und geplanten Projekte nach einem standardisierten Verfahren.

    Dadurch wird es der Unternehmensleitung möglich, die Ressourcen auf die wirklich wichtigen Projekte zu konzentrieren und mit der häufig anzutreffenden Praxis „alles ist wichtig“ Schluss zu machen. Das hat natürlich die Konsequenz, dass einige Projekte zurück gestellt werden müssen. Das ist jedoch allemal besser, als alles ein bisschen zu bearbeiten und am Ende nichts fertig zu bekommen. Schöner Nebeneffekt: die Motivation in den Projektteams steigt enorm an, weil endlich Klarheiten herrschen. Das Priorisierungsverfahren folgt objektiven Kriterien und bewertet Projekte hinsichtlich ihrer Bedeutung fürs Unternehmen und hinsichtlich ihrer Komplexität (als Gradmesser für die Schwierigkeit des Projekts).

  2. Realtypisches Planungsverfahren zur Standardisierung der Planung der im jeweiligen Unternehmen anfallenden Projekte.

    Die Planung von Projekten hat überall noch einen recht hohen individuellen Anteil: Der Projektleiter bestimmt Zeitplan und erforderliche Ressourcen. Dabei gibt es in fast allen Unternehmen eine ausreichend große Datenbasis dafür, wie lange Projekte wirklich dauern und welche Ressourcen sie wann benötigen. Auf Basis eines Algorithmus können die Planungsverläufe für die wichtigsten Projekttypen vorgegeben werden und der Projektleiter wird anschließend mit der Optimierung dieses realtypischen Planungsansatzes beauftragt. Der besondere Charme an diesem Vorgehen ist, dass man auf diese Weise konkrete Zielvereinbarungen für den Projektleiter und sein Team bekommt.

  3. Engpass-Monitoring mit verbindlichem Eskalationsverfahren und Reporting.

    Für die wichtigsten Projekte (siehe Ergebnis des Priorisierungsverfahrens) muss die kontinuierliche und vorausschauende Projektverfolgung organisiert werden. Geprüft wird in maximal vierwöchigem Rhythmus gegen den verbindlichen Plan mit der Frage, ob die zukünftigen Termine eingehalten werden. Standardisierte Risikoabschätzungen führen zu einer Einstufung des Projekts und – als wichtigstes Ergebnis – Hilfsmaßnahmen bei kritischem Befund. Auf dieser Basis wird dann, ebenfalls wieder unter Einhaltung bestimmter Regeln, die Planung des Projekts dynamisiert. Das Reporting auf dieser Basis spiegelt die Projektwirklichkeit prospektiv, legt Engpässe offen und ermöglicht rechtzeitiges Eingreifen.

Soweit so gut. Das ist der methodische Teil des EPM. Er enthält einige originelle Ansätze, die über klassische Systeme hinausgehen und setzt auf Kontinuität bei der Bearbeitung. Der eigentliche Clou liegt aber unter dieser Oberfläche. Insbesondere beim Engpass-Monitoring wird nämlich das permanente Gespräch zwischen Projektbearbeitern, Projektmanagement und Linienverantwortlichen außerhalb der sonst üblichen Meetings aufgebaut und entwickelt. Es entsteht ein ständiger Dialog über Bereichs- und Hierarchiegrenzen hinweg. Dadurch versachlicht sich die Kommunikation und fokussiert auf die Themen der Arbeitsebene. So hilft EPM dem Projektbearbeiter, der ja in der Regel auch noch eine Menge anderer Aufgaben neben dem Projekt zu erledigen hat, sich kontinuierlich mit dem Projekt zu beschäftigen, und zwar bevor Probleme eskalieren.

ZUM AUTOR
Über Dr. rer. nat. Stefan Fourier
Humanagement GmbH
Dr. rer. nat. Stefan Fourier ist Autor des Buches „Jenseits von schnellen Gewinn“, Vortragsredner und Gründer der Unternehmensberatung Humanagement, die er seit 1990 leitet. Der promovierte Physiker ist seit über 30 Jahren im Management von ...
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